IT精英：用友总裁何经华下课职业经理人不好当(组图)

http://www.sina.com.cn 2004年11月03日07:40 人民网

　　“我不是一个魔术师，在一夜之间把用友的业绩带上去，”何经华刚到用友时曾经说过，“在美国10几年我受到的最好的职业训练就是，随时准备明天走人。”11月1日，用友总裁何经华挂冠而去。>

　　从欣然上任到黯然而去，何经华演绎了一个职业经理人的悲欢故事。曾经的“伯乐与千里马”故事（2002年5月媒体报道）

“在我众多的职位选择中，用友开出的年薪是最低的”，何经华在谈到来用友的原因时说，“王(用友董事长王文京)总个人、中国的软件产业、这一职位的巨大挑战，是吸引我来用友的三个主要原因，”“在我职场的最后一个岗位，朋友告诉我你要去一个有冲击的地方，用友就是这样一个地方。”谈及来用友短短两周的感受，何总结为三句话，“感觉很好、有可为、难度很大”。>

　　何经华表示，王总多次邀请他出任用友总裁，他记得他说过7次“NO”。“那段时间无论我身在何处，无论我在日本、香港、台湾总能接到王总的电话。我说‘NO’并不是断然拒绝王总的盛情，我只是想再考虑考虑。”>

　　王文京曾发给他的邀请函里说，“何总，让我们一块儿来写一部中国软件史”。据称，这句话打动了何经华。>

　　在用友的第一秀(2002年5月媒体报道)

2002年5月11日之前的这十多天里，王文京带着何经华到用友总部(包括北方区)的各部门听取了第一季度总结。何经华说：“我发现了很多问题。”但对于具体事例，何经华不愿明示，仅表示“所幸其中没有一个是以前没有碰到的”。

　　王文京事后轻描淡写：“何总所说的，都是发展中的问题，是新出现的。”

　　但值得一提的是，何经华指出，用友面临的第一个挑战和变化，是企业文化。

　　何经华表示到用友的三个梦想之一即为：树立一个“不太一样”的企业文化。这个“不太一样”，何经华的释义是：“非常健康的、一定要很有竞争力的。”

　　而此前，用友文化的主色调是“中庸”。何经华说，比较类似王总这个人给人的感觉：书生气、很善良，但缺乏“狠劲”。>

　　如何融入企业(2003年4月媒体报道)

　“用友是一个很不同的企业啊！”何经华神色复杂地说。

　　尽快理解用友总裁会的每一位成员的思维方式和行事习惯，是何经华首先面临的问题。何经华刚来之时，发现每次总裁会都是自己一个人唱“独角戏”，讲完话问大家有没有问题，通常没有反响，然后就散会了。王文京曾经以很委婉的方式提醒过何经华要发挥总裁会团队的力量，何经华当时不太理解，现在回想起来自己的确与总裁会的成员有了距离。而这些距离如不消除，将是何经华推进工作的最大障碍。

　　何经华采取了另一个方式，他让一位副总裁做会议主持，自己开始不讲话，慢慢大家发言多了。在合适的地点做出合适的妥协，是何经华融入用友的关键。过去何经华在美商企业形成了直接的沟通方式，碰到问题不会拐弯抹角地讲话，如今何经华改变了自己这种沟通方式。何经华已经不需要向任何人证明自己是不是能干，这一“关”何经华早已迈过了，但是，如果新加盟者或者原有团队有任何一方过于强势，其结果必定双输。过去的职业生涯让何经华明白了一个道理：任何的企业机器都会有一个惯性，如果逆惯性而行，机器肯定不转；如果抓住惯性并做适当的“导正”，机器会转得更好。>

　　退出用友（2004年10月31日）

　　北京用友软件股份有限公司董事会通过决议：从2004年11月1日起何经华先生不再担任公司总裁职务；聘任公司董事长王文京先生兼任公司总裁。

　　何经华谈职业经理人的弱点

何经华：第一、前瞻性不够。身为职业经理人，我们被要求注重当期业绩，我十多年来就干这件事，它不像创业的人能够有梦。我们看到许多外资公司的总经理，名字叫总经理、总裁，但实际上是销售经理，由于职业经理人角色的定位决定了他比较短视，在这个圈子，你经常会听到这样的话“什么十年之后！你明天在不在这里都不一定”，“何总，慢慢做，不要把业绩做那么高，否则明年怎么办，后年怎么办？”由此可能导致他因为急功近利而错误地制定一些计划；

　　第二、专业素养的进一步培训不够。职业经理人会很忙碌，公司也不会在职业经理人身上花费太多的投入来培训，通常是要求你来了就要有产值，要马儿跑得快，又要马儿不吃草。IT行业，变化非常快，如果有一段时间不充电，逐渐发现你的价值就越来越少了。

　　第三、对前途的不确定性。在中国外资企业的职业经理人，很多曾经风光过的，现在都消失了，其实职业经理人生涯一直都充满了彷徨和恐惧--我今天已经干到总经理了，如果不干了，去干什么？企业的拥有者有落地性，有归属感，有梦。但职业经理人这方面比较弱。

　　

IT精英：用友总裁何经华下课 职业经理人不好当(组图)

IT精英：用友总裁何经华下课职业经理人不好当(组图)