HBO的成功对中国电视收费频道运营的启示

　　吴晓晶 李春美

　　当前美国最赚钱的电视网不是财雄势大的三大电视网ABC、NBC、CBS，也不是后来居上的FOX和大名鼎鼎的CNN，而是时代华纳旗下的付费电视网HBO（HomeBoxOffice）。自从1972年开播以来，经过22年的发展，HBO和它的姊妹频道（只播放电影的Cinemax）的总订户已达3500万，占到美国付费电视频道市场的90%。这也就意味着，每十个美国人中至少有一人经常收看HBO。在国际市场上，它拥有包括中国在内的50多个国家和地区的1600万订户。2003年，HBO利润更飞速增长至9亿美元，HBO用一连串数字有力地说明，它才是传媒巨头时代华纳旗下最耀眼的明星。

　　我国近两年付费电视发展迅速，但是，大多数付费频道不盈利，截至2003年底，大多数付费频道的收益尚不足以抵消前期投入，个别频道甚至入不敷出，难以为续。

　　困惑之际，我们不妨放眼媒体产业高度发达的美国，从当今美国最赚钱的付费电视网HBO（HomeBoxOffice）的成功来吸取经验教训。

　　HBO的成功之路

　　（1）受众为本的传播理念

　　开播伊始，HBO便树立了主要依靠订户收费维持运营，节目中不插播广告的商业模式。这种不依赖广告的商业模式给HBO带来了显而易见的好处：只需办好自己的节目，不必向广告商和收视率低头。也就是说，HBO可以不必为追求高收视率和广告主的青睐而绞尽脑汁，而只需在不断吸引新订户上下工夫。因此，HBO管理层最感兴趣的是“总体订户满意度”（TTS，totalsubscribersatisfaction）中不同类型订户偏好的方式。从“总体订户满意度”出发的HBO，正是在不经意中确立了以受众为本的传播理念，也为日后的巨大成功奠定了正确的理念基础。

　　（2）高效的运营模式

　　HBO为美国的收费电视开创了这样一个非常简单却高效的运营模式：HBO提供高质量的收费节目，由其他有线运营商向用户提供接入服务，推广成本和收入在两者间分摊。开播之初的HBO并没有原创节目，也不拥有频道资源，他们从节目市场购得片源之后，集合成主题频道，再通过有线电视网发送给用户。HBO拥有多个主题的电影频道，这也利于它更合理的利用片源。一部影片可以从不同角度归入不同类别的主题频道中，例如《乱世佳人》，可归入爱情频道，同时还可以放在巨星频道和怀旧频道中，既提高了节目利用率，又丰富了频道内容。HBO以频道为单位为收费，而收费方式也是多种多样的，用户可以分别购买每个频道的收视权，也可以集中买几个频道，如果是几个频道的组合，往往还会得到套装优惠。当用户将收视费用交给有线运营商后，再按协议分成给内容运营商HBO，内容运营商再用大笔经费购得独家片源，吸引更多的新订户。

　　（3）节目创新，内容为王

　　HBO的商业模式一旦得到证明，也就很容易被人复制。当影像制品、电影和其他电视节目日益普及时，HBO的独特优势也面临着挑战：一方面，在录像机出现后，好莱坞的片厂把电影制成录相带出售的时间要比授权HBO播映的时间早6个月；另一方面，HBO和对手Showtime为竞标热门电影的独家播映权的争斗也非常惨烈。

　　出路何在？只有加强原创能力。80年代初期开始，HBO开始制作自己的节目。1983年，HBO推出了自己制作的第一部电影《泰瑞福克斯的故事》。此后，HBO开始以一月一部的速度制作低成本的电视电影。

　　进入90年代，HBO在“与众不同”方面开始面临着更大的压力。稳定的电影节目供应，已不能使HBO抵挡影像租赁业和计次收费（pay-per-view）频道模式的冲击，而订户增长放缓的趋势已经显现——那时HBO每年增加的订户数在百万左右。1995年，现任CEO兼董事长阿尔布雷希特开始掌管HBO的原创部门，他判断：HBO缺少一个真正的成长方案，它对原创节目的定位是一个“偶尔使用”的服务，单靠播放新近电影来吸引订户，这并不是一种可以支持频道持续发展的模式。于是HBO又制定了新的发展战略——靠热门剧集使自己变成一个订户“经常使用”的服务。阿尔布雷希特认为，HBO就应该做那些能给人以原创和新鲜感的系列剧，“HBO应成为一个创意发源地”。阿尔布雷希特鼓励创新的策略大获成功。HBO制作的《黑道家族》、《欲望都市》、《兄弟连》等系列剧集已成为美国电视史上最受欢迎的剧集，“HBO制作”的概念正在成为一个以“前卫”、“高质”著称的品牌。

　　就这样，电视剧集开始取代电影成为HBO节目单的含金量最高的内容，与竞争对手明显地区别开来。在Showtime和Starz这样的对手只播放热门电影时，阿尔布雷希特已成功地把原创情节剧和喜剧印在有线电视业的版图上。

　　(4)品牌延伸战略

　　“为了能保持两位数的增长，我们需要让HBO的品牌延伸到尽可能多的领域。”阿尔布雷希特要藉HBO的原创节目大受欢迎的东风，把HBO变成一个多面孔的娱乐媒体公司。品牌延伸早已是电影业中司空见惯的做法，而现在HBO也要进入品牌延伸的世界。

　　对HBO来说，最有利可图的衍生产品就是DVD剧集。HBO已经证明，电视剧集的DVD消费市场增长非常强劲，并可带动全国电视网和有线电视网的跟风，成功促进剧集的第二轮消费。目前，两部最受欢迎的电视剧集《欲望都市》和《黑道家族》已经播完最后一集。

　　根据媒体调查公司的调查结果，今年3月份播第五季的《黑道家族》，在2003年头6个月带来了1.3亿美元的DVD销售收入，《欲望都市》则带来了6630万美元的销售收入。短剧集《兄弟连》的DVD销售则近1亿美元，而《兄弟连》DVD的热销又使得历史频道向HBO支付750万美元的重播权费用。

　　这使得HBO又产生了新思路：在电视节目市场上甚至直接向全国电视网出售HBO的热门剧集。一旦销售渠道放开，HBO又将增加巨大的收入来源。HBO还正挺进这样一个领域：制作像2002年的票房大黑马《我的希腊婚礼》那样的先在院线放映的电影。阿尔布雷希特表示，尽管母公司时代华纳已经有华纳兄弟和新线这两大制片厂，但在电影投资上HBO还是有空间的——HBO的策略是专攻那些低成本的小制作，以期在赢得舆论好评的同时提升HBO的品牌。在这一领域，HBO的战果颇丰，诸如《真女有形》(RealWomen HaveCurves)、《美国荣耀》(AmericanSplendor)、《大象》(Elephant)在评论界的口碑相当不俗，《大象》甚至夺得了2003年的戛纳电影节的金棕榈大奖。

　　(5)发展增值业务

　　订户数才是最终决定付费频道成功的标尺，这是所有付费频道经营者们不得不承认的金科玉律。

　　为了应对客户的流失，2002年，HBO推出名为“订户影片随选”(subtionvideo-on-demand，SVOD)的新服务项目，该“随选”服务仅面向HBO的订户，订户可以通过该服务，在每月更换一次的长达150小时的节目单当中任意挑选，这些节目75％是HBO自己的备选影视剧目，25％是影院的影片。HBO的现有订户每月只需多付约4美元，便可以通过遥控器上的按扭在任何自己想看的时间收看HBO的任何节日。眼下，此项业务已拥有200万的家庭订户。实践证明，发展增值服务不仅开辟了新的收入来源，还可以减少订户流失，是提高订户忠诚度的一把利器。

　　HB0对我国的启示

　　考察我国电视界林林总总的付费电视频道，情况却并不令人乐观。

　　究其原因，有我们的媒体自身节目制作水平不高的内因，也有付费频道的客观外部条件还不成熟的外因。频道同质化严重、频道节目资源匮乏、频道运营产业化程度低等顽症正严重影响着我国付费频道的进一步发展。当前情况下，借鉴HBO这个美国最成功的付费电视频道的经验，也许对我国付费电视频道的发展不无启发。

　　首先，建立以受众为中心的整合营销机制。付费电视频道走的是分众化路线，付费电视意味着质量和选择，在免费时代是频道决定播出什么，而付费时代则是用户决定频道播出什么，服务的质量和节目的质量是成功的前提。因此，付费电视首先要建立以用户为中心的整合营销机制，借用市场营销的理论，就是要首先确立目标市场营销策略。目标市场营销的关键步骤是市场细分(Segmenting)，选择目标市场(Targeting)和产品定位(Positioning)。即首先辨认出主要细分市场，然后从中选择出一个或多个作为目标市场，最后根据每一目标市场的特点来设计产品，制定营销计划，从而尽可能地满足特定消费群体的需求，实现利润最大化。具体到收费频道的操作中，就要以订户为中心，建立整合营销体系和品牌管理体系，集中精力研究订户，研究市场，根据订户需求进行节目、业务、形象和宣传的全方位企划，精心打造频道及栏目品牌。

　　目前我国的电视付费频道定位设置大同小异，同质化竞争严重。据报道，上海数字付费电视节目播出的31套付费电视节目中就包括6个准电影点播节目、6个电影多厅影院、4个电视剧频道、3套体育节目和3套纪录片节目。所以当前付费频道的首要问题就是对受众细分市场的选择与确定，每个频道都应该根据自身实力确定属于自己的受众细分市场，再针对不同市场的特性和需求选择和采取经营策略，尽力突出自己的个性和特色，以个性立频道，以特色立频道。

　　其次，建立以制播分离为核心的内容运行机制。相对于免费频道，付费频道是以大量精彩的节目内容为生命线来支撑总体运营的，HBO就是凭借好莱坞庞大的娱乐节目资源市场，不断满足观众对节目内容的需求，走上了成功的道路。无论付费频道的定位是受众面相对较广的电影、足球、音乐，还是相对小众的钓鱼、高尔夫、考古，节目资源都是制约频道成长的直接原因。而随着付费频道数量的不断增加，节目需求市场空间也越来越大，比如某电影频道每天要播放6部不同风格的中外影片，那每个月将播放180部电影，如果完全依靠频道自己的力量采制节目，要保证质量，其人力、物力、财力的投入将是非常庞大的天文数字。这就迫使我们摒弃小农经济自给自足的运作格式，走区域合作之路，走制播分离之路。

　　目前中国有制作电视日播节目能力的社会节目制作公司屈指可数，而且社会制作公司制作的节目质量也不是非常稳定。所以，加强中国电视业节目制作的社会化，打破“产销一条龙”的小农经济，避免运作系统的僵硬和节目资源的匮乏，也是付费频道成长的重要基础。新成立的中央数字电视有限公司正在进行这方面的积极尝试，希望可以为整合节目资源、探索内容运行模式作出有益的贡献。

　　再次，以主营业务为核心，建立科学的品牌运营机制。付费频道在我国尚属新生事物，电视频道间的竞争目前尚不明显，但随着加入WTO之后媒介市场的开放和扩大，区域性、全国性乃至全球性的全方位竞争的来临也许为时不远。在目前不允许付费电视做广告的前提下，付费电视能否盈利，不单单要依靠订户收视费，还应该以主营业务为核心，建立科学的品牌运营机制。阿尔布雷希特正是借着HBO的热门连续剧集大受欢迎的东风，把“品牌延伸”战略做到极致，成功地把原先单一的家庭影院频道HBO变成了像迪斯尼一样的娱乐媒体巨头。

　　最后，整合网络资源，开发增值服务，打造完善的产业链条。HBO简单高效的运营模式——HBO提供高质量的收费节目，由其他有线运营商向用户提供接入服务，推广成本和收入在两者间分摊——形成了美国收费电视的产业链：片源(好莱坞)——内容运营商(HBOL)——有线运营商——用户。

　　HBO的成功，作为网络运营商的有线电视网络可谓功不可没。整合的网络可以促进电视节目制作、播出、传输和接收等环节分工合作、安全畅通，实现节目生产、流通、消费的良性循环，从而为付费频道的高效运营奠定基础。但是目前的情况是，我国有线电视国家光缆干线网已建成，但网络的所有和运营现状却是分级分散的、资源利用率低、增值业务开发少，与有线电视网络具备的功能和应发挥的作用差距很大。整合网络资源、提高网络资源利用率已成当务之急。令人欣慰的是，广电总局已将2004年确定为“数字发展年”和“产业发展年”，网络整合已成为广电总局推进广电改革的重要内容，付费电视的后顾之忧有望解除。

　　参考文献

　　①毕克雷：《HBO：性、暴力、热门电视剧》，《环球企业家》2004年第3期

　　②孙玉胜：《赢利模式的错位——频道专业化与付费电视》，《现代传播》2002年第2期

　　来源：山东视听