科研机构企业化的七大模式

　　模式一：大循环模式

　　研究机构进入企业集团后，走企业集团内的大循环道路，为所在企业提供技术支撑，为所在企业的整体效益服务。如石油化工科学研究院，自1983年划入中国石油化工总公司后，就进入了企业集团。其发展模式：一是坚持走企业集团内部的“市场—科研—生产—市场”的大循环道路；二是坚持以科研为中心；三是积极参与企业集团组织的科技攻关体系，保持科研—设计—生产企业的紧密结合；四是在科研开发资金方面，得到了所在企业集团的有力支持。在这种大循环的运作模式中，院所与企业的关系，既是隶属关系，又是相互依存关系，院所的发展与企业的发展息息相关。

　　模式二：独立发展模式

　　转制科研院所不以企业为依托，寻求自身的发展道路。这种模式主要是通过自办企业、领办企业和一院两制等途径和手段，走自我开发、自我商品化的自身循环道路，以期达到发展为高科技企业集团的目的。如冶金部自动化研究院，作为产业部门的大院大所，在改革开放的过程中，走出了一条适合自身发展的、与经济紧密结合的道路。早在1988年初，自动化研究院率先在科技体制改革方面进行了大胆的实践，拉开了自动化研究院历史上第一次创业的序幕。他们提出了“以经济效益为中心，进入主战场”的工作方针，开始在全院实施产业化、工程化建设。着重对阻碍产业化发展的课题承包制进行了变革，形成了以科研、设计、产品、经营一体化的组织机构为单位的大包干和自动化系统工程总承包，使一些难度大、效益高、影响大的大中型工程项目不断被自动化研究院承接和成功地应用于国民经济各行业，不仅解决了研究院的生存问题，同时促进了科技与经济的有效结合，提高了企业的经济效益。

　　模式三：股份制发展模式

　　科研院所进行股份制改制并上市，募集产业化发展所需的资金，营造企业技术创新和产业化发展所需的良好环境和条件。北京有色院、钢铁研究总院、长沙矿冶院转制后，骨干企业股改后均已成功上市。分别募集资金5亿多元、9亿多元、6亿多元，使产业化发展步入快车道，其中北京有色院2000年实现总收入近9亿元，比上年增长53％，创利润4200万元，比上年增长71.2％，产品出口创汇达4000万美元，是1999年的3倍；钢铁研究总院2000年总收入达6.5亿元，创利润4327万元，均比上年增长30％以上；长沙矿冶院上市公司组建之后，存续部分运营绩效也高速增长，科研和产业化收入连续两年保持50％的增长，其中科研收入由1998年的3000万元增加到2000年的9000万元。

　　模式四：高新技术切入模式

　　这种模式是充分发挥转制科研机构优势，如拥有高水平的科技开发队伍，具有强大的行业共性、关键性、前瞻性技术的开发能力，拥有良好的研究开发设备和手段，具有先进技术和装备的集成与成套能力，拥有为企业、行业服务的质量检测、标准制定的工具和手段，拥有国际科技合作的畅通渠道、良好的信誉和宽松、自由的学术氛围等，通过联合重点大型企业及行业科技力量等形式，整合科技资源，重点培育一批高新技术产业，并要在实施土地、税收政策优惠，建立风险投资服务体系，为高新技术企业提供各类创业人才，面向国内外开放的社会环境和文化环境等方面为高新技术产业的发展创造良好的氛围。如宁夏林业研究所改制后被自治区认定为高新技术企业，并获得了自营进出口权；按不同主业，以控股、参股的形式成立了葡萄、花卉、马铃薯、枸杞产业开发4家子公司。

　　模式五：特色产业发展模式

　　围绕特色资源的利用与转化，结合当地实际服务于当地，使产业化发展具有明显的特色。如新疆机械研究院在企业化转制时，完成企业法人登记后，首先进行内部机构调整，建立科学、高效的运行机制，打破了延用了40年的科研事业单位的传统模式，对原有的16个部门进行了全面的调整，按照企业的运作要求组建了5个非独立法人中心和三个职能部门，积极稳妥地进行了人员分流，给一批老同志办理了退休手续，以面向社会公开招标的方式，补充了急需的各类科技人员，为研究院发展带来了新的活力。他们集中优势精干的科研力量，短短5个月就向市场推出了具有国内先进水平、深受用户欢迎的“通用高效饲草收获机”等多种新产品，有效地解决了多年来困扰研究院发展的科研后劲不足的问题。

　　模式六：研发销并重发展模式

　　转制科研院所利用自身的优势，通过有计划的资源整合，使科研、开发、销售协调发展，逐步形成自己的优势产业。如转为中央直属大型科技企业的煤炭科学研究院太原分院，转制前虽然有雄厚的研究实力和技术优势，但主要是转让技术图纸，研究成果不能自己转化，经济效益不够明显。转制后，他们直接面对生产用户，自己研制并通过自办的4个小厂来生产煤机架、电控设备等小型产品。在转制中他们不放松科研，有4个研究所继续承担技术创新研究。分院与我国500家大型企业之一的神华集团建立虚拟联合体，作为神华集团的技术创新基地，为神府煤田研制一流的设备和技术。这样既可使神华集团节省了从国外引进设备和培养技术人员的大量资金，又可使太原分院发挥人才和技术优势，每年还能从神华集团得到2000万元的资金，实现优势互补。

　　模式七：产权多元化的产业发展模式

　　这种模式通过实行多元化的产权最佳组合，创造良好的运行机制，面向市场，实现产业化。如广州市有色金属研究院，自1999年7月1日起转制为广东省政府直管的科技型企业，是全国242个转制科研机构中首批按自主选择属地化管理、自我发展成科技型企业的院所之一。经过10多年的科技体制改革使他们认识到，停留在小打小闹的水平是没有出路的，一定要发展高科技，“捧出一轮明月”，实现产业化。全院上下一心，确立了“以市场为导向，以经济效益为中心，以科研为后盾，以产业为支柱”的指导思想，积极探索产权多元化的产业发展模式，努力创造灵活的运行机制。1999年该院经过充分的酝酿和准备，确定以耐磨材料产业为试点，组建由院控股和院内职工持股的科技产业有限责任公司。按“利益共享，风险共担”的原则，由院内职工自愿认购，筹集资金550万元，建设了耐磨材料新车间，扩大了生产能力，达到了年产8000—10000吨的规模，产值增长30％，产品出口量年年增长。该院为适应向企业化转制的形势，确立了以产权改革为主线，以管理体制、运行机制改革为支撑，加快建立现代企业制度的转制方案，大胆实行跨地区、跨部门、跨行业的合并重组，迈出了体制创新的重大一步。该院的又一高招是利用技术优势，与企业合作，实现技术与资金、市场的优势组合。同时，该院还积极筹建股份有限公司，争取上市，实现高新技术与资本的有效结合。1983年，全院的产值仅90．7万元，到2000年，综合收入已突破2亿元，增长了近220倍。产品出口创汇609万美元，出口创汇额在全国数百家重点院所中排名第九位。

　　（来源：《中国经济周刊》）