大企业如何对付小企业

　　知识经济管理

　　顾乃康

　　在竞争日趋激烈的今天，大企业也经常面临来自小企业的挑战甚至威胁。如果大企业不能采取适当的竞争手段，则大企业也有可能败给小企业。我们一起来看一看，在上世纪90年代，微软是如何战胜小企业网景公司的。

　　网景公司从1994年底开始推出浏览器产品，并逐步占领了测览器市场。当微软完全认识到网景公司的威胁时，它已经拥有了将近90％的市场份额。网景似乎取得了他人无法战胜的领先地位。面对广阔的互联网市场，微软没有放弃，它利用互联网和竞争者网景发明的所有技术对其发动进攻。1995年5月，微软宣布，将互联网业务提升到公司“最高一级”的重要地位。比尔·盖茨甚至说：“如果微软不能应付这个最新的挑战，那么公司只能落得与被个人电脑取代的小型公司同样的下场。”并强调“将注意力集中在互联网业务上对于公司的每部分业务都至关重要”。

　　微软意识到要战胜网景，在开始阶段不能直接与之竞争，而是要抓住对手的软肋来制服它。最初的提议是与网景建立战略联盟，其中包括在未来的两年中，微软支持网景继续在浏览器方面进行开发，并帮助网景在服务器业务方面取得进展。微软的根本意图是制止网景与微软的竞争对手合作，以便避免陷入更大的困境。但是，网景公司拒绝了这个提议。面对这样的情况，微软公司准备利用对手的资产来打一场硬仗。当时的网景公司主要是通过让互联网个人冲浪者免费得到导航者浏览器而挤占市场的，同时它通过要求企业客户支付费用而获得稳定的收人来源。微软公司发现，这恰好可以成为一个突破口，迫使网景公司在利润和市场份额之间作出选择。也即，利用网景推出免费浏览器的先例，以其人之道反治其人之身。

　　然而，微软公司在紧接着的六个月里并没有发动全面进攻，因为微软高管层为即将推出的Windows95和MSN分散了注意力。到1995年秋，微软开始真正反击了。当时提出的目标是尽快挤占30％的浏览器市场。这个目标比人们预期的要低，但微软明白，从短期来说微软公司需要阻止互联网建立在网景导航者测览器设定的标准之上。如果微软公司能够获得30％的市场份额，它就算是赢得了一个重要的滩头阵地，也就有全面胜利的希望。

　　在反击中，微软显示出大公司实力雄厚的本色来，决定在以后的几年中每年至少投资一亿美元开发微软测览器。而这个开发费用是网景公司的3倍。同时微软还作出决定，只要网景公司继续向企业客户收费，微软公司就会不断地免费提供浏览器产品，并且与微软视窗软件捆绑在一起。

　　在反击中，微软充分利用大公司的优势，以迅雷不及掩耳之势全方位地对网景展开进攻。当时微软的管理层制定了一份详细的进攻方案，包括采取一切可能途径在贸易展览和其他公开的场合积极推广IE浏览器、向展示互联网新手工具包的销售商支付奖金、同互联网接入提供商建立合作关系以及广泛地在离线和在线领域大做广告；商业客户则应该通过集中的教育活动来赢得，并突出微软公司的互联网测览器和服务器是免费的这一消息。正是以这种方式，微软公司迫使网景公司不得不在多个领域进行面对面的战斗。

　　在反击中，微软还充分利用其寡头地位，通过对微机厂商的软硬兼施策略迫使微机厂商放弃网景的浏览器。例如，微软承诺，只要宏基电脑公司只使用微软的浏览器而不使用网景公司的导航者浏览器，则微软就给予该公司从Win3.1升级到Win95一个超低价。微软就是利用这样的方式从网景公司手中夺走了这个客户。又如，当康柏公司从出售电脑的Windows桌面上撤掉了Internet　Explorer图标时，微软的一位律师立刻写信给康柏公司，要求它将IE图标放回到桌面上，否则将终止其视窗软件的使用许可权。

　　微软抛出的最后一招就是在Office应用软件的销售中坚持“捆绑”浏览器。当1997年中，苹果电脑公司拒绝使用微软的浏览器时，微软更是通过威胁停止其Office的使用权而迫使苹果公司接受IE浏览器，最后苹果公司当时的总裁因抵制微软而被董事会罢免。

　　就这样，在微软的重压之下，网景公司的地位在1997年秋和1998年初被迅速削弱，并于1998年秋，放弃了迎战微软的努力。

　　从这场大公司对小公司的对抗中，不难看出，微软胜在充分利用其大公司的有利地位，在开支上超过对手，使其无法仿效；软硬兼施锁定合作者，使网景失去客户资源；引导网景展开硬碰硬的战斗，使得对手的市场空间和利润迅速得以消耗。

　　作者系中山大学管理学院教授、博士