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在此背景下,集团组织基层店经理和中层干部集中学习《连锁经营》这本书,让连锁观念落地生根;为了保证基层店经营者利益,集团以协议的形式确定各连锁店为独立法人,独立核算,自负盈亏,调动了广大经营者的积极性;投资建成总面积4万多平方米的西部最大的物流中心,解决配送难题;为解决连锁经营的“中枢神经”———信息平台的难题,集团累计投资700多万元,并分批培训520人次,使连锁网络的进、销、存、调、退、管等各个环节实现资源共享。
到2003年底,集团公司16个直营门市和所属39个区县新华书店中心门市全部实现连锁经营网络化管理。这样带来的最大好处就是品种的丰富和销售的增长。连锁后,很多基层店都创下了建店以来的销售新高。同时,连锁经营还使得库存商品结构得到优化,企业形象也从过去转变为统一标识、统一采购、统一信息、统一管理、统一服务和统一结算的新形象。2004年,集团规划新增125个连锁店,使连锁店总数达到200多个。
集团在发展“对内连锁”的同时,又启动了“对外联合”的跨区域连锁战略。2000年建立广州分公司,拥有面积3000平方米的图书音像超市;2001年在北京发起并控股组建“北京新华同盟图书发展有限公司”,全国29家城市新华书店参股经营,有34个成员店;2002年在四川自贡建立800平方米的跨区域连锁店。建立新体制、新机制,积极应对市场开放
任永发说,通过四大发展战略,重庆新华书店集团已经具备了很强的市场竞争力,6年的改革之路尽管充满艰辛,但成效也很明显。市场如战场,一步主动,步步主动;一步落后,步步落后。当全国许多地方还在讨论如何组建集团时,重庆早已组建集团,资源也已整合;当别的新华书店还在为事业单位和企业单位犹豫不决时,重庆已完成公司化改制,并实现三项制度改革;当别人还在为连锁经营转变观念时,重庆完成了内部连锁,眼光已转向外部面向社会发展加盟连锁店。现在的目标是进行股份制改革,建立现代企业制度。
2004年4月,重庆新华书店集团实现国有资产授权经营,这为股份制改革提供了基础。目前,股份制改革方案已送重庆市文化体制改革办公室报批,其核心内容包括三个层次一是重庆新华书店集团公司为国有独资公司;二是将优良资产剥离,再募集其他资本成立控股公司;三是控股公司下面成立若干子公司,负责各个业务领域的具体运作。
根据加入世贸组织的承诺,我国将对外资放开图书零售市场和批发市场。出版物全国总发行权的放开,这也意味着民营书店或外资书店与新华书店平等地在一个市场内竞争。
任永发对此很乐观,认为这是促进中国发行企业改革发展的大好机遇。他说,我们已从过去的散兵游勇变成现在联合作战的集团军,因此对种种挑战已经有了充分准备,无论是民营的还是外资的,我们都乐意与他们竞争,同时也谋求合作发展。
