控制成本救了轩岗（市场竞技）

　　石陵　何玉清

　　2002年，原轩岗矿务局破产，由大同煤矿集团重组为轩岗煤电公司。公司领导班子吸取过去轩岗经营管理失败的教训，重新制定新的发展思路，在科学发展观思想指导之下，在生产经营管理上摒弃粗放型经营模式，建立了科学的成本控制体系，生产经营形势发生较大改观。

　　过去，轩岗实行粗放经营，只管产量不问效益，致使企业走到了山穷水尽的地步。破产时清产核资，拥有四矿四厂一所医院六所学校的轩岗，共有1．6万人，银行贷款本息就达6．7亿元，累计亏损4．39亿元，拖欠工资9037万元，拖欠外部款项1．6亿元。

　　重组后，轩岗打响了国企改革的攻坚战。

　　改革首先从内部机制开始。推进全员、全过程、全方位的成本控制和管理体系。新机制注重细节，逐步推行一本账算法，找出盈亏平衡点，使每个经营单元都成为利益实体，从而实现企业的终极盈利目标。2002年4月实现重组，年底就取得明显效果。总经理卢国梁给我们看了一组数据：吨煤完全成本，重组前的2001年为331．06元，2002年降至146．86元，几个月内就下降一倍多！2003年进一步下降到94．38元。今年以来，在原材料成本上升并提足吨煤15元安全费用的前提下，仍维持在125元左右。换句话说，目前吨煤完全成本比2001年降低了206．06元。总成本大幅下降。

　　提高煤炭质量，是企业控制成本和提高盈利能力的重中之重。卢国梁说，这个道理很简单，煤炭质量越好，售价越高，成本越低；反之，煤质越差，出售难度越大，成本越高。2002年，轩岗在煤炭销售环节因亏卡（热值不够）、超硫等质量问题而造成的扣款，每吨达到3．23元，仅此一项每年的损失就是数百万元。为提高煤炭质量，重组后的轩岗全面系统地实行科学的操作规程和质量责任制。随着煤质的提高，今年就减少扣款886．35万元。

　　推进劳动工资制度改革，提高工作效率，减少企业冗员。轩岗公司重组中，有效地剥离了5941人，大大减轻了公司的压力和开支。与此同时，积极推进岗效工资制度改革，扭转了机关与基层井上与井下本末倒置的分配比例，机关人员到了基层，地面人员到了井下，辅助人员到了一线，并启动了竞争上岗和末位淘汰制，增加了员工工资，进一步提高了工作效率，调动了广大员工的积极性。员工年平均收入由2002年6755元增加到2004年的12000元。

　　处处精打细算，倡导勤俭节约，变“漏斗”为“聚宝盆”，也是控制成本的有效途径。例如，公司通过民用电改造，2003年比上年节电2602．29万千瓦时，仅此一项就节约开支1032．73万元。通过修旧利废回收利用，总价值也达705．8万元。

　　卢国梁深有感触地说，轩岗的实践说明，只有以科学发展观为指导，摒弃粗放经营，实行科学管理，积极控制成本，企业才可能赚钱。

　　《人民日报》 (2004年11月22日 第十五版)