江苏新华发行集团：打造规范的文化连锁企业

　　新华网南京11月24日电题：江苏新华发行集团：打造规范的现代文化连锁企业

　　新华社记者 石永红

　　散布江苏省城乡各地的新华书店，这两年悄悄改变了形象：新颖醒目的“新华书店”标志、基本统一的店堂内部结构、能与星级饭店相媲美的购书环境、规范热情的购书服务，让读者们觉得：买书，也成了一种享受。

　　事实上，作为事业单位的江苏新华书店，如今已整合资源，整体转制为企业——江苏新华发行集团。面对近年来图书市场竞争主体格局发生变化，外资、民资争相进入发行市场的局面，新华集团积极探索以集团化、集约化建设为中心的体制改革，推进连锁经营新模式，探索建立符合市场经济要求的现代图书流通体系，稳固确立了在激烈竞争中的市场主导地位。

　　彻底转企，重塑市场竞争新主体

　　江苏新华发行集团由核心企业江苏省新华书店集团有限公司和81个子公司（含市、县新华书店、外文书店、古籍书店）组成，于1999年4月20日揭牌成立。集团成立后，通过一系列管理体制的改革，以产权为纽带，以集团公司为核心的母子公司体制已经形成，集团公司的凝聚力和战斗力不断增强，集团资源共享，优势互补，规模效益也已经显现。但集团仍然是一个集企业与事业两种体制于一体的混合体，未能实现彻底的企业化管理。

　　今年8月，江苏推出了《省新华发行集团体制改革的实施意见》，集团实行整体转制，转换机制，创新业态，力争上市。经过3个多月的努力，现在集团所属43家事业单位已全部完成转企任务，多渠道分流安置人员1539名，占在岗事业员工的39％。38家企业单位分流安置人员1330人，占在岗企业员工的34％。转制后企业的员工，全面实行双向选择、竞争上岗，进行全员身份置换。

　　新华发行集团总经理张佩清说，发行集团转制前有员工9999人，其中在职职工7853人，离退休职工2146人。通过此次转制，企事业单位共分流安置人员2744人，占在职职工的35％。进入转制后企业的4977名员工全部转换了劳动关系，摘掉了“固定工”的帽子。通过转企改制优化了队伍结构，现在集团员工平均年龄35．9岁，比转制前下降3．2岁，大专以上员工占员工总数的40．7％，比转制前提高了15个百分点。

　　转制后，新华发行集团对子公司领导班子成员实行定编、定岗、定责和竞聘上岗的考核聘任制度；对子公司中层重要岗位，如财务、业务等采取委派聘任管理。对员工队伍采取总量控制、效益优先、自主招聘的办法，各单位内部全面实行双向选择、竞争上岗的用工制度。在收入分配上，集团对子公司工资总额和经营者年薪实行统一的目标管理，建立完善的资产经营目标考核体系，按照“效率优先，兼顾公平”的原则进行考核分配。各单位实行以“经营者年薪制和员工岗效工资为主，项目工资、协商工资、计时计件工资为辅”的工资分配制度，并考虑引入技术、管理、资本等分配要素，将报酬与绩效挂钩。通过转企改制，干部员工既有压力又有动力，增强了危机感和责任感，激发了工作的主动性、积极性；企业初步建立了干部能上能下，员工能进能出，分配能高能低的管理机制，打破国有企事业单位传统的用工分配制度；所有事业子公司注销事业法人资格，领取企业法人执照。集团结束了“事企并存”的体制状况，成为真正意义上的“企业集团”，为下一步股改上市扫清了体制障碍。

　　对于退下来的人，新华发行集团将事业单位1717名离退休人员、提前退休人员移交地方社保机构，实行养老金社会化发放，原享受的离退休费待遇不变；对企业单位距离法定退休年龄5年以内或工龄满30年的472名员工，实行内部退养；对不愿进入转制后企业的1642名员工，经本人申请，按规定一次性给予经济补偿金或安置费，解除劳动合同，由“企业人”变为“社会人”；对计划外用工、长期挂靠、病退、外借、停薪留职等人员，分别进行清理，理顺劳动关系。转制改革做到了“以人为本”，得以平稳推进。

　　推进连锁经营，争当图书发行主渠道

　　通过转制改革，江苏新华发行集团全面清理资产，优化资产结构。集团初步构建起了以连锁经营为特征，覆盖江苏、辐射省外的现代营销体系，成为全国最大的出版物连锁集团之一。

　　张佩清说，截至今年9月底，集团完成了全省13个地区连锁经营的整体覆盖，对集团所属948个门店和省外的两个控股直营门店实行全品种连锁配送，连锁门店营业面积达31万平方米，其中1000平方米以上的书城43个，并大力建设与之相配套的物流系统、信息系统和客户服务系统，目前已初步形成体系。

　　集团对原有的组织机构进行了整合再造，建立起包括“三大经营公司（教材、图书、物流）、七大运作中心（企划、采购、销售、结算、客户服务、配送、信息）”在内的连锁经营组织体系。建立了与连锁经营相适应的信息网络系统，包括总部核心系统、门店销售管理系统、网上数据交换中心、电子商务平台等，努力实现“四个对接”，即与下游门店对接，实现总部配供与门店请配信息流贯通；与上游出版社对接，实现总部与供货商的信息资源共享；与集团管理层对接，为决策提供有效的信息支持；与终端读者对接，使南京市店的图书商品能直接为读者网上订购服务。在不断扩大现有物流规模和完善业务流程、提高发运速度的同时，新华发行集团还加快建设全国规模最大的近10万平方米的现代化、自动化、开放式大型物流配送中心。集团成立客户服务中心，建立了服务质量监督考核体系、客户满意度评价体系，门店信息收集、分析和反馈机制，以及客户资料管理制度。集团还借鉴星级饭店的统一标准、统一规范、统一评比的做法，对连锁门店的外部形象、内部管理、服务设施和服务项目等制定统一的标准。

　　张佩清说，江苏新华发行集团全面推进规范化的连锁经营，实现了经营模式的“四个重大突破”：打破了多年来形成的批发商业务运作机制，建立了连锁总部“七统一”的运营机制；打破了省店和市县店传统的包销、经销关系，建立了总部和门店进、销、存、退一体化运营和一体化服务的新型营销关系；打破了集团内分散经营、各自为政的经营格局，建立了以市场为导向，以销售为中心，以连锁门店为网络的统一的市场营销格局；打破了集团公司、子公司信息不能共享的局面，形成了商流、物流、信息流、资金流“四流贯通”的全方位、立体化信息系统。

　　近年来，新华书店的图书发行面临着前所未有的挑战：市场竞争主体格局发生剧烈变化，外国媒体集团开始进入中国出版物分销市场，境内外资本向发行领域渗透，各种所有制形式的书店发展迅猛，并以各自的优势争夺市场份额，国有新华书店的主导地位受到了强烈的震撼。张佩清说，通过改革，新华发行集团今年1－10月销售达61．4亿元，比上年同期增长7．5％，其中集团公司销售30．5亿元，比上年同期增长19．4％。今后5年，集团将继续进行股份制改造，力争上市，成为中国文化领域的战略投资者。