知识经济管理
顾乃康
每个企业的基本结构都是一种为了实现特定目标建立起来的官僚机制。这种基本结构由部门、规章制度、授权、等级和控制范围组成。在进行组织架构设计时，首先要解决的是“应该做什么以及由谁来做”的问题。这个问题的答案就是实行专业分工、建立承担不同工作的部门和岗位，并将具有不同专业背景的人安置到合适的岗位上。其次需解决的问题便是如何将分拆的工作整合起来。为此，企业就要制定规章制度。但是，企业面临的许多任务是复杂和多变的。一旦遇到制度未规定的例外问题时，企业如何应对？此时，授权就显得十分重要。授权的核心就是授予各级管理者相应的权力，以解决各种例外问题。在完成企业任务的过程中还会面临另一个问题，就是谁应当向管理者汇报。由此，企业必须确定各管理者的控制范围。尽管组织的逻辑如此简单，但随着企业的成长、业务的增加，企业这个官僚机构经常会变得越来越庞大、各个部门不断地做错误的事情，或者所建立的制度在协调着毫无必要的活动。因此，一旦官僚习气加重，企业的组织就不得不进行重构。建立在精简基础上的普华永道公司的重构为我们提供了成功的范例。
普华永道的重构是从1993年开始的。当时美国经济正从低迷中开始复苏，专业咨询服务行业的前景也并不明朗。普华永道的绩效一直是相当不错的，但从1992年开始，其核心业务的激烈竞争导致了该公司股价的停滞。其中的一个原因就是停止收取审计费用。这逼迫所有的大型会计公司在新的客户市场和服务中寻求发展，例如咨询业务；同时，也迫使这类公司进行合并。当这种合并完成以后，普华永道在“六大”公司中成为收入、合伙人数量、职员人数最小的一家。与此同时，普华永道也一直面临着使用计算机系统实行审计的技术压力。面对竞争、技术和价值需求所发生的实质性改变，以及和安达信会计师事务所合并方案的流产，公司决定实施一个三步走的战略：首先，提供最高质量的客户服务；其次，在市场、客户和服务方面，运用“选择性”战略，这样就可将竞争力聚集到能创造最大价值的活动上；再次，招聘、培养和保留“最佳、最聪明”的人才。然而这些战略也是其他竞争对手的选择。为了确保在竞争中取胜，普华永道决定进行公司的重构。
普华永道选择了矩阵式组织架构，其包括了四个主要维度，即客户维度、区域维度、市场维度以及服务维度。要运作如此复杂的结构是具有挑战性的。但是，普华永道意识到，尽管公司不得不选择这种复杂的组织结构，但为了提升效率、避免官僚习气，就必须尽可能精简机构。
普华永道精简的第一步就是明确公司的核心战略流程。经过研究，普华永道认识到，市场维度显得越来越重要了，且是与服务和区域维度息息相关的。然而，在原有的架构中，服务和区域维度处于核心地位，具有直线报告的权力，而市场维度则没有这样的地位和权力。此外，区域维度存在着过多的层级，从而阻碍了决策速度，限制了控制范围。为此，普华永道通过强化对过程的关注，增强矩阵架构中的市场维度的重要性和地位，以促进公司中各种细分服务的协作。最终，普华永道采用强化后的市场部门取代区域部门，从而减少了部门设置。
普华永道精简的第二步就是在减少部门设置的基础上，减少规章制度和程序规定。一般地，过多的部门就会产生过多的规章制度，要改正部门设置中的错误就要废除多余的制度。废除规章制度的目的就是为了促进向员工授权、扩大员工的工作范围。在完成第二步重构的基础上，普华永道开始致力于工作范围的扩大。例如，办公室级别的管理者(普华永道区域公司中的中层人员)不再需要来自团队的直接协作，因为通过矩阵中的市场维度就能提供相关信息了。因此，他们就能够更多地关注市场，同时依然保持必要的区域层面上的协作。办公室级别的管理者开始成为区域、服务和市场方面的行家。这种工作范围的扩大使公司在区域维度上的团队被取消了，公司不再需要这种团队。
从普华永道重构案例中可以看到，公司重构首先应支持公司战略。其次，应通过仔细分析核心战略性流程，来明确公司的基本任务。在重构中，这些核心战略性流程应得以明确，并且直接建立在战略目标之上。将组织架构建立在战略性流程基础上，就可以在公司的基本结构方面引进过程导向，从而确保结构对关键战略目标的支持，以及对员工参与变革的支持。最后，新的结构必须能适应发展所期望的企业新文化的需要。
作者系中山大学管理学院教授、博士
