本土企业：做大做强路在何方

　　【热门话题】

　　话题缘起　日前，“中国企业文化国际论坛”在广州举行，群贤毕至共谋21世纪中国企业发展良策。本土企业如何做大做强，再度成为人们的热点话题。为什么一些跨国公司能闻名于世上百年，而我们的企业发展到一定阶段却难以继续壮大？曾经辉煌一时的企业何以有的日落西山风光不再？制约我国企业竞争力和发展后劲的主要因素是什么？国有企业如何顺利完成改制，增强凝聚力和活力？面对全球化的竞争，我们的企业在完成了最初的积累后，下一步靠什么去“闯世界”、“守家园”，拓宽营销渠道，打开更大的市场空间？本期我们约请几位专家就有关问题发表看法，供读者参考。

　　做强比做大更重要

　　杨　平

　　现代企业发展中最常见的难题主要有三个方面：一是企业做不大。在中国，大型企业非常少，主要是中小型企业；二是企业很难做强。在今年上榜中国500强的企业中，有18家是亏损企业，合计亏损额高达67亿元，大而不强。三是企业做不长。中国的民营企业平均寿命是2.9岁，可见企业的换位率非常高。本土企业如何做大做强，其中有不少问题值得我们深思。

　　中国企业500强的发展速度有目共睹，但与世界企业500强排头兵相比，在整体素质上有明显差距

　　据资料统计，2004中国企业500强的营业收入总额近9万亿元，比上年增长了29.18％，占当年国内生产总值的比例达到77.07％。排名中企业的发展速度是有目共睹的。但与靠市场打造的世界企业500强排头兵相比，在整体素质上有明显差距。

　　首先是规模悬殊。一是资产规模太小，效益太低。2004中国企业500强的资产规模，仅为世界企业500强的5.61％，营业收入为7.3％，利润为5.22％，人均营业收入、人均利润额和人均资产，分别只相当于世界企业500强同一指标的16.23％、11.62％和12.46％。二是市场规模太小，国际化程度低。2003年全球外国直接投资总额估计为6530亿美元，而中国企业海外投资额占全球外国直接投资总额的1.75％，这与2003年中国外商直接投资535亿美元相比，中国的对外投资规模则显得微不足道。三是规模产出太小，资源投入太大。我国去年GDP增长9.1％，但资金投入占GDP47％，企业效率实在太低了。中国企业的规模产出与资源投入的低效率，成为我国经济可持续发展的最大“瓶颈”。

　　其次是企业素质低。中国企业500强与世界企业500强的差距，更主要的是企业素质、经营能力和竞争力更弱更差。一是经营方式粗放。我国企业的快速增长是以资源的高耗费和污染环境为代价的。二是结构不合理。在2002年至2004年连续三年的中国企业500强中，第三产业企业数只占20％左右，大大低于美国第三产业企业在500强中所占比重高达60％的水平。这种产业结构，反映出我国经济的发展仍处于较低水平。三是技术创新和研发能力薄弱。目前，虽然“中国制造”的影响日益强大，但是由于中国企业在整体上缺乏专利技术的优势，因而只是个“加工中心”。在中国加入WTO后，外国企业越来越多地以专利这把利剑阻挡中国企业做大做强。由于我国与发达国家在技术创新和研发能力上的差距，使我国企业形成对外技术的“依赖症”，导致产业“落后——引进——再落后——再引进”和“能力弱——依赖——越依赖——能力越弱”的双重怪圈。这是中国企业研发投入偏低的恶果。四是垄断为大，窒息活力。2004中国企业500强排在前10位的都是垄断行业的企业，而世界企业500强排头兵都是竞争性行业的企业。这说明我国大企业的发展壮大依赖政府力量的惯性作用还在持续。真正意义的企业做大做强是在市场竞争中形成的，是其从国内市场竞争到国际市场竞争的结果。我国的大型垄断企业，是在计划经济和行政权力保护下的做大做强，这并不是真正意义的做大做强。

　　做大容易做强难

　　企业做大，只意味着企业投入大，在资产、规模、营业额或销售收入以及市场占有率等方面排名在前；而企业做强，意味着绩效表现和成长能力具有竞争力，主要通过总资产利润率、销售收入和净利润的成长指标来体现核心竞争力、盈利能力、运转效率等经营管理的能力。今年上榜中国500强的企业中，有100家企业利润水平较过去大幅度缩水，利润降幅最高的达609.41％。而且，我国500强中效益普遍很好的企业，绝大多数是垄断行业的企业，这些企业的高效益，主要依靠国家的特殊政策来获取超额垄断利润，并非来自于自身的高效率。由此可见，大不等于强，企业做大易做强难。

　　创新能力是做强的关键

　　曾在世界500强中风光无限的韩国大宇，只因没有核心技术而垮掉。这充分说明，企业没有自己的品牌，没有自己的核心竞争技术，没有自己的创新力，即使能生产世界上最先进的产品，也不是一个完全自主的企业，而仅仅是装配车间或加工车间。中国要成为世界级制造强国，必须在五个方面达标：制造业自主创新能力大大增强；制造科技整体水平达到国际先进；重大核心装备基本都能在本国制造，成套比例大大提高；高技术产业的产值大幅度提高；建立以企业为主的技术创新体系。企业要做强就必须不断增强自主创新能力，把战略重点放在重大成套设备、高技术设备、绿色制造流程和装备以及制造业信息化方面。

　　作者系中共广东省委党校教授

　　从改制中获取转机

　　黄　华

　　自从党的十四届五中全会提出建立现代企业制度目标以来，我国企业已经探索出一条初具中国特色的企业发展之路。但是，就像我国的市场经济还很不成熟一样，我国的多数企业仍没有建立起完善的现代企业制度，企业在发展中经常遇到体制和机制上的障碍。因此，完善中国企业制度体系建设成为当务之急。

　　制度建设不完善的根源在于改革与创新不足

　　从企业体制上来讲，企业按照产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的原则来建立现代企业制度本是明智之举，但是由于许多企业对其认识不深或者理解不到位，因而所进行的企业制度建设就很不完善。于是，为了明确企业的权责利所实施的产权改革而导致一股就灵的思想有之；为了摆脱困境所实行的改制与改造导致企业破产、员工失业的有之；为了调动经营管理者的积极性实施管理层收购和经营者持股而导致国有资产流失的现象有之，等等。具体来说，之所以会出现这样的问题，是因为我们的企业制度创新鲜见，对适应各种不同类型企业的企业制度研究得不够。比如，目前对完善法人治理结构的概念尚停留在两权分离、职能分离以及企业管理体制建设等层面。而这些是30年前美国企业治理结构的内容，用它们来武装我国的企业与现在的美国企业竞争显然行不通。因此，我国的企业特别是国有企业在明晰产权、获得法人财产权的同时，还要进行企业民主体制、企业法律体制、金融与社会保障体制等配套体制的改革与创新。前者是现代企业制度建设的突破口，我们在这一方面已经取得了一些成就；后者是我国企业与外国企业的差距所在，亟需我们的企业向外国企业看齐，以便在同一平台上展开竞争。

　　突破发展瓶颈的关键在于转换经营机制

　　从企业机制上来说，转换经营机制是企业突破障碍、获得转机以图进一步发展的关键。不管是我们的国有企业还是民营企业，发展到一定程度时都面临着瓶颈甚至是生死关卡。但是，能够冷静、妥善应付这些阻碍因素的企业很少，其主要原因是企业经营目标机制、企业领导者管理机制、对员工的激励机制、公司治理机制、企业资本生成机制等不适应现代经济环境的需要。譬如，企业应该是以满足社会需要为己任的，但经济人导向的利润最大化还是我国很多企业梦寐以求的目标；企业为了履行对股东的责任追求更多的资本是必要的，但是许多企业只注重通过积聚和集中这两种手段来增加存量和增量等有形资本，而忽视了教育与文化培育对企业人力资本和品牌价值等无形资本的增加，等等。所以，企业必须要把改制与转机结合起来，使领导者管理机制规范化、制度化，并充分运用自己的有形和无形资产，实现企业目标、员工目标与社会责任的统一。

　　政府角色：

　　从“拉郎配”到还权于企

　　现代企业制度建设的主体除了企业外，还需要有政府的推动和积极配合。所以在企业体制和机制得到改善的同时，政府对企业的管理也应该向有利于现代企业制度发展的方向转变。以往，我们的政府是以父爱般的关怀来对待企业的，首先对国有企业一直以来都是行政管辖，之后对上个世纪80年代兴起的乡镇企业也是政府搭台银企唱戏，到现在对民营企业也有政府官员迫于对政绩的追求肆意指使银行配合并给予各种优惠。而且在三年脱困和培育大型企业集团的口号下，政府还乐意于行政性的企业兼并和联合，搞“拉郎配”、“乱点鸳鸯谱”，结果使得先进企业往往由于不堪重负而被拖垮。在我国政府从计划型政府向市场型政府转型的过程中，必须改变这种主要用行政手段控制国民经济的做法，也即转变政府职能，一是把经营权还给企业，二是转变自身的经济职能。政府还权，政企分开后，企业是转变经营机制的主体，其内容展现为现代企业的形成；而政府经济职能的转变，政府组织是主体，其内容则展现为现代企业制度基本框架的建立。具体来说，就是政府应该做到：政资分离，政企分开，杜绝“拉郎配”等直接干预企业运作的行政行为；形成比较完整的市场经济法规体系；形成比较完善的社会保障体系；确保经济体制整体运行效率提高。这样，政府一维结构的经济体制就向企业、政府和市场三维结构的经济体制转化，现代有效政府就得以建立，现代企业制度的建设也就有了良好的外部环境。

　　作者单位：中共广东省委党校

　　正视营销危机

　　温燕萍

　　中国入世以来，企业营销面对国际国内两个市场，“闯世界”，“守家园”，经历巨变。巨变的结果，其积极方面是部分中国品牌开始亮相国际市场，显示了成长为国际品牌的潜能；其消极方面是不少企业被动挨打，遭遇前所未有的危机。

　　全球化改变着企业的“命运”，过去习惯使用的模仿赶超策略已行不通

　　全球化改变了企业竞争态势的比较范围和比较原则，也理所当然地改变着企业的“命运”。面对更大的市场和更强的竞争，过去国内一些在原封闭系统中的权力营销、关系营销助推下成长起来的强势企业，已经难以逞强，甚至由强转弱。由于竞争对手数量增加，上下游企业增多，原有的垄断局面被打破实属必然。在更大、更为开放的市场面前，从表面上看，各国企业机会均等，但实际上，国际营销背景下的跨国公司原已具备的营销强势，借助其内功外力在更大的空间伸展，形成了更强的垄断态势和“马太效应”。此外，发达国家还制定或提出了新的竞争规则，如各类区域一体化组织、各类国际公约等，都对知识产权、行业标准等提出了严格的保护和支持政策。这些规则或政策的实施，既有助于其竞争优势的巩固和提升，也向我国部分企业过去习惯使用的营销手段——模仿赶超策略亮起了红灯。

　　落后思维亟需摒弃

　　可以说，选择全球化就是选择竞争。以竞争为视角审视当前国内的企业营销，存在着许多问题或误区。其主要表现是：重视产品，忽视需求；重视需求共性，忽视需求个性；重视局部，忽视整体；重视广告投入和知名度的提高，忽视对员工和顾客的投入及品牌信誉度的提高；重视市场份额与眼前利润，忽视品牌形象与长远的持续利润；重视竞争，忽视合作；重视策略，忽视战略，等等。这些问题，与营销观念上的守旧相关联。因此，当前我国的企业营销只有摒弃落后思维，树立现代理念，锐意创新，才能找到摆脱危机走出困境的新路。

　　树立“联盟”意识

　　经济全球化已经改变了市场竞争的格局，顾客不再是惟一的“上帝”，包括竞争者、投资人、员工、中间商、供应商、代理服务商、媒体在内的与商品品牌相关的利益群体，都将影响着企业和商品的销售以及企业品牌资产的聚集和增长。因而，企业进入市场首先要有协同营销的观念，要与以上各种利益群体建立长期互利合作的“联盟”关系，因为，培育了成功的相互依赖关系，就相当于共同培育了一个生机勃勃的市场。

　　从适应顾客向引导顾客转变

　　企业从产品营销到观念营销，从信息营销到知识营销，从单纯满足顾客需求到做顾客的参谋，均不在于适应顾客，而在于引导顾客。消费观念决定购买行为。引导顾客从注重价格到注重价值，将最终把企业从损害企业利益的自相残杀状况中解脱出来，这也将是企业获得发展的机遇和动力之一。

　　从重视产量、销量向重视品牌转变，从品牌仿照向品牌创造转变

　　在市场竞争中，拥有较高品牌价值的企业实际上处于市场领导者的地位，其产品能够以各种方式更多地被顾客了解和购买，能够在一定范围内控制市场价格结构并影响其竞争者。现代和未来企业的竞争，品牌战略体系的创建和运作是企业营销不可或缺的。这方面，我们还有很远的路要走。比如，我国现有的企业，大多只在充当世界知名品牌的加工商，一定意义上说，只是在用自己的手和脚参与国际分工。这也正是许多行业如冰箱、电视机、洗衣机等过剩生产能力高达30％，步入营销危机的重要原因。今后，我国企业要多用大脑和智慧参与品牌创建和运作，以品牌营销来实现自身在国际分工中的深度参与，逐步完成从制造商向品牌开发创造商的身份转变。

　　作者系中共广东省委党校副教授

　　战略失误全盘皆输

　　谢仁寿

　　当今世界，企业的发展已经进入到“战略取胜”的时代，要应对越来越激烈多变的市场竞争，必须对经营战略作出正确的选择。在现实中，我国许多企业之所以在发展中失败，一个重要的原因，就是因为缺乏战略眼光或经营战略选择失误，从而导致企业的快速衰败。众所周知的巨人集团，其最后失败的一个重要原因，就在于经营战略选择的失误。本来从事IT行业，但最后选择了房地产这种自己并不熟悉的经营领域，最终从知名度很高的企业变成在很短的时间内寿终正寝。

　　企业联盟：西方企业参与竞争的主要方式

　　目前，西方国家的企业战略管理大致呈现以下几大特点：一是制定企业战略的竞争空间在不断拓展。许多企业从全球化的眼光、从跨行业的视觉来考虑资源配置，以获得最佳的管理整合效果。二是企业战略具有高度的弹性。战略弹性是基于企业自身的知识系统对不断变化的不确定情况的应变能力。三是企业联盟成为参与竞争的主要方式。企业在竞争与合作的和谐环境中，拓展自己的竞争优势。四是制定战略的主题趋于多元化。员工可以有更多的机会参与企业战略的制定。五是战略的制定从基于产品和服务的竞争，演变为在此基础上的标准与规则的竞争。

　　经营近视症：我国企业的通病

　　与国外先进企业相比较，我国的企业在经营战略问题上，存在许多通病：其一，经营近视症。一种情况是，有一个战略目标，但缺乏明确的战略规划设计；另一种是，有一个明确的战略规划设计，但没有实施的组织与战略措施。其二，战略与企业资源不适应。最常见的是贪大求全。有的不顾本身的实际需要，什么事都想做，却苦于心有余而力不足；有的不顾自身所处阶段，急于打品牌战略。其三，盲目追求多元化经营。实力不足是中小企业发展的最大劣势，但是不少企业不顾现实条件，在主业未稳的条件下，追求多元化经营，结果，新的产业没有做好，主业又不能做大，形成极大的经营风险。其四，循规蹈矩，缺乏创新意识。以广东民营科技企业为例，多数企业的技术创新能力不强，没有强有力的科技研究机构。这就使得民营科技企业的原创性不够，只是跟在别人的后面，很难发挥领头雁的作用。其五，缺乏人才战略。许多中小企业没有规范的用人制度，更没有对人才结构进行科学的战略性设计。这使许多优秀人才的抱负得不到施展，工作积极性大受打击，从而造成企业人才不断流失，严重影响企业规模的扩大和企业核心竞争力的提升。其六，不善于处理竞争与合作的关系，未能为企业赢得更大的发展空间。

　　战略定位要与自身的资源相匹配

　　首先，根据企业所处的行业发展动态，明确自身的战略定位。一个行业的发展一般要经过新兴、成长、成熟、衰退四个阶段。在不同的发展阶段，影响行业发展的关键性因素在不断变化，因此，企业要关注这些变化给自身带来的影响，从而决定自己在各个阶段的战略定位。

　　其次，建立与企业资源相匹配的战略定位。企业的战略资源大致可分为两类：一类是独立于环境的，包括才力、解决问题的能力、行业知识与关系、顾客知识与关系等，它们的价值越高，企业的竞争优势就越大。另一类是与环境相关的，包括技术生产能力、供应基础设施、分销评估、运营效率及品牌等，它们是某种环境下的资源，但在另一种环境下却可能是包袱。独立于环境的战略资源可以帮助企业追求新机会和应对新威胁，与环境相关的战略资源则有时会限制企业有效获取机会的范围，也限制了企业对不可预见的威胁作出反应。因此，企业在确定自己的战略定位时，必须与自己的战略资源相匹配。

　　再次，构建合适的组织环境，保证企业战略的有效实施。如开发支持战略的组织结构，以战略眼光为各个岗位配置人才，创造支持战略实施的工作环境与企业文化，激发组织内部各部门与全体员工实施战略的积极性。

　　作者系中共广东省委党校副教授

　　越“槛”走向文化管理时代

　　叶嘉国

　　按现代企业成长的一般规律，一个企业历经10年以上的大浪淘沙后仍能续存，这个企业基本上就完成了起步阶段和早期发展阶段，开始逐步进入稳定发展阶段。这一阶段的主要特征是：企业管理摆脱临时性和零散性的行为，转入系统整合和正常轨道，企业竞争力从局部竞争优势转向整体竞争优势，企业发展具有明确的目标并且具有向既定目标持续前进的动力、机制和条件。

　　面对百年强企，我们还是“二流企业”

　　改革开放以后，我国诞生了一大批企业，上世纪80年代诞生的那批企业，其中一些经过10至20余年的积累，已发展成为大型企业集团，具备了相当的经济实力。但很多企业发展到此阶段就迷失了方向，绝大多数企业就如何做大做强、做成百年强企而苦苦思索。我们常常听到一些企业负责人的困惑之言：你说资金，我们早已完成了资本积累，已经具备很强的资金实力和很好的融资环境；你说技术，我们的技术并不比国外企业落后；你说企业生产、质量、人事、财务、营销等方面，我们都是学习、借鉴人家的……但我们就是感觉比人家差那么一个层次，站在别人面前，我们觉得还是个“二流企业”。人家一种可乐，一百年来在质量、技术、包装、营销模式方面都很稳定，不仅发展了上百年，而且还在进一步发展。我们也有类似的产品，但就是比不过人家。

　　造成这个差距的因素是多方面的，深层的根源之一在于企业文化方面的差距。卓越的企业普遍将企业文化视作企业的核心竞争力，通过企业强大的文化扩散和渗透，品牌的知名度和竞争力最终得以确立。

　　西方企业的变化：从生产管理到质量管理再到社会责任管理

　　20世纪后半期，西方企业的管理模式和管理重心发生了深刻变化。60年代，企业管理的重点是生产管理；从70年代中期开始，相继从质量检验、质量保证、质量监控过渡到质量管理和全面质量管理；90年代中期，企业产品的标准化管理和企业技术水平的全面提升已经成为企业普遍具有的条件，从而使企业在这方面的优势变成了一般性的要求。与此同时，产品本身在生产、流通、消费过程中人的因素受到了越来越广泛的关注，这就是包括职业安全和健康、员工人权、福利系统、能力培养、社区参与、环境保护、对青少年的影响等诸多环节进行全盘考虑的企业社会责任管理，这是企业文化的重要方面。

　　凝聚力、吸引力、执行力和感染力，是企业从“一般”走向“优秀”、从“优秀”走向“卓越”的基础

　　西方企业重视管理这个概念，是因为他们期望在自己的企业培植独一无二的竞争优势资源。在高度标准化的管理活动和管理范畴中，只有企业文化是千姿百态的，特别是企业中人的因素和精神层面的东西更是差异巨大，比如企业价值观和精神理念、企业制度、企业文化设施与载体建设、员工素质与行为、企业社会形象和社会责任等。这些要素共同为现代企业构筑起强大的凝聚力、吸引力、执行力和感染力。这“四力”正是西方企业从“一般”走向“优秀”、从“优秀”走向“卓越”的基础。

　　企业文化不是“剩余管理”、“边缘管理”或“杂活儿”

　　现在，我国能够被国人称为“优秀”或“卓越”的公司，与西方的企业特别是跨国公司在企业文化建设方面还存在相当差距。由于其当家人多半是技术出身，他们经历了企业早期发展阶段一些棘手的问题，啃过诸如质量、技术、资金、营销网络等“硬骨头”，但却对企业管理中文化的力量缺乏深刻的认识和体验。因此，很多企业“一把手”将企业文化视为企业的“剩余管理”、“边缘管理”或“杂活儿”，企业文化仍然停留于或等同于传统的思想政治工作、工会工作。企业文化建设也仅限于口号标语、宣传活动、CI策划、企业报刊、文艺活动。企业文化建设中偶然的、个人主义的、情绪化的、零散的因素还非常明显。企业文化从表层的文化设施、载体和一般行为，到中层的企业制度，再到深层的企业理念和企业精神，很多都游离于企业的长远发展战略目标之外，游离于企业的管理体系之外，形式主义非常浓厚。这和西方的企业形成了鲜明的对比。

　　在西方的卓越企业，企业文化往往被视同于企业管理。企业首脑特别是“一把手”日常管理的重要任务，便是制定有针对性的企业文化政策和策略。与此相应，企业文化部门在企业的威信甚高、地位显赫，因为它在企业中担负着沟通人、帮助人、振奋人、塑造人、吸引人和感染人的工作，这对企业的发展而言不可或缺。

　　由此看来，更新文化观念，纠正认识偏差，这或许是中国企业越“槛”走向文化管理时代的最大前提。

　　作者单位：广东省社会科学院广东企业社会责任研究中心