入世三周年特别报道：新亚大包的自救运动

　　面对洋快餐，新亚大包不甘示弱 本报摄影记者/任玉明

　　一场由“特许经营”而起，关乎“观念改革”的“自救”行动从新亚快餐一直延续到新亚大包。并在新亚大包身上显露出了“老字号”复苏的希望。

　　新亚大包的大厨们在进行一种尝试：在一个生煎包下油锅之前，要先测一下油温是否到了“规定”的度数。然后，在炸到“规定”的几分钟后，分毫不差地将生煎包捞出来。

　　就在一年前，新亚大包判断一个生煎包是否合格的标准还是“炸到金黄色即可”。这种凭借大厨感觉对食品加工进行控制的“理念”一直贯穿在新亚大包将近6年的运作中，甚至被写入了“操作手册”。

　　从“新亚快餐”到“新亚大包”，新亚集团从上世纪90年代就开始进行中式快餐的探索。肯德基和麦当劳的提早进入中国，让他们看到了潜在的危机。

　　一场由“特许经营”而起，关乎“观念改革”的“自救”行动从新亚快餐一直延续到新亚大包。并在新亚大包身上显露出了“老字号”复苏的希望。

　　当然，这仅仅是个开始。

　　从新亚快餐到新亚大包

　　1997年，应上海市政府“早餐工程”要求而成立的“新亚大包”有得天独厚的优势。无论是免税政策还是政府各方面的扶持，都给这个年轻的中式快餐提供了相当便利的发展机遇。

　　新亚大包最宝贵的资源并不在于“政府背景”，而是同属新亚集团下面的“新亚快餐”早在1991年开始的对中餐连锁店的探索。

　　新亚集团在1991年便推出了首家新亚快餐连锁店。开店的初衷完全源于1989年肯德基上海第一家店让上海市民第一次看到了洋快餐模式：窗明几净和优质服务。同时，综合美国熊猫快餐在美国成功发展中式快餐连锁店的模式，新亚集团中式快餐的尝试开始了。1992年9月8日，中国第一家以中式快餐为主的新亚快餐股份有限公司召开创立大会，发行上市A股1700万股。第一次“中西”碰撞由此开始

　　新亚快餐首先向具有特许经营资质的连锁店照搬的经验是：干净、卫生和便捷。他们借鉴的是当年已在美国拥有200多家连锁店的熊猫快餐的成功模式：扬州炒饭、炒面、蛋花汤、糖醋排骨等8样菜、2种饭、2个汤可供选择，一份套餐3.99美元。

　　但是连着菜店一起“克隆”完全行不通。1992年，外高桥保税区的新亚快餐店遭遇了第一次失败。

　　这个店所在地办公人群集中，有现成的消费人群，在前3个月每天顾客盈门。但是没过6个月，情形就发生了转变。因为菜品的单一，新亚快餐不到1年就变成了小吃店，不仅要配厨房，还要配厨师。新亚快餐从中式快餐店迅速成为一个完全无法大规模发展的“小饭馆”。

　　第二个难题接踵而来。为了像肯德基一样扩充网点，新亚快餐收购了一些国有饮食公司的小网点。房租虽然不高，但是却导致了大量老制度员工进入新亚快餐公司。这个崭新的上市公司立刻包袱沉重。按照当年新亚快餐老员工的说法：肯德基、麦当劳的模板在消费者面前摆着，很多国营店门口的接待比肯德基的服务员母亲还要老。

　　在中式快餐业最早的探索中，新亚快餐总结出这么几条：被工资收入水平低，以及家庭厨房自做饭菜比价拖累，中式快餐价格低；由于人工、能源、房租、税收，造成成本高；此外就是产品研发很困难。

　　新亚快餐股份有限公司没熬过上世纪便卖壳转让。随后，摒弃综合性快餐，仅靠“大包”这一单一品种打市场的“新亚大包”紧随新亚快餐的脚步而至。新亚大包的冬天

　　1997年在上海只有2家店的新亚大包在1998年增长至32家店，1999年，店面数字又迅速翻到了85家。

　　2001年新亚大包发展到极致：99家店。

　　店面的迅速增长到此为止。从2001年到2003年，新亚大包只增长了一家店。

　　面对这种状况，就连新亚大包内部员工也承认，2001年到2003年是新亚大包的冬天。当时，来自台湾地区的永和大王已经进入了上海的商业区、大卖场和办公楼。肯德基、麦当劳早已通过合资进入中国，并已经在上海广泛布点。还有一些通过特许经营迅速圈地的咖啡店也实现了从一位数到两位数的扩张。

　　相比之下，拥有近100家店的新亚大包只能勉强维持收支平衡，完全一副“国营点心店”的作派。其中，一小部分店还是亏的。

　　有人形容当年新亚大包的情形：顾客吃饭的台子上总是浮着一层油；地上随处可见顾客扔掉的垃圾；服务员的态度也绝做不到笑脸迎人；新产品每半年推出一次；从来没有过什么企业形象宣传……

　　新亚大包错过了最佳时期，“麦当劳叔叔”在这几年间完全通过电视广告、店堂宣传、活动等形式“俘虏”了最具有消费能力的年轻人。一位老员工告诉记者：也就是那阵子，来新亚大包来消费的顾客年纪越来越大。作为一家有活力的店，这绝不是一件好事！

　　事后，他们反思前几年的经营时，也总结出这么几条失败的原因：收编的店面中吸纳了大量的下岗职工。其中，一些年龄结构偏大、服务意识差的员工经过数次培训依然改变不了服务态度；做酒店出身的新亚集团、运作新亚大包的管理层也都对快餐缺乏了解。

　　如果没有那么多经营规范、已经具备特许经营资质的店摆在新亚大包面前，也许没有人会认为新亚大包有什么不好。因为新亚大包延续的是在中国已经存在几十年的“国营点心店”模式。但事实是：那么多“店模子”摆在新亚大包面前，让新亚大包不得不自我改良。新亚大包的自救运动

　　关键性的一跳始于2003年6月。上海新亚(集团)股份有限公司（600754）（后更名为上海锦江国际酒店发展股份有限公司）与香港大家乐集团（0341.HK）组建上海新亚大家乐餐饮有限公司。

　　以前不论新亚大包经营状况如何，起码可以在政府的种种扶持之下，维持实现收支平衡。但是从2003年开始，新亚大包完全被推入市场。

　　新亚大包开始“挖人”。对于熟知酒店管理的领导层来说，首先要给新亚大包注入新鲜的血液。第一批进入新亚大包的两个运营总监来自肯德基。第三个运营总监来自必胜客。此外，管理层的经理、营运层的经理很多都是具有一定“特许经营”知识的、熟知特许经营运作模式的人员。新亚大包的“换血”由此开始。2001年，在新亚大包达到发展极致时，店数是99家。但是，不论是选址，还是经营上都存在或多或少的问题。合资后，新亚大包的概念很清晰，就是“市场化运作”。从2001年截至现在，新亚大包店数从99家减少至75家。首先确定了选址的规范化。这是每一家餐饮特许商都必须要具备的素质。因为国外的特许商没有哪一家不在选址上精挑细选。

　　店铺减少了，新亚大包每个月的销售额却实现了10%到15%的增长。

　　新亚大包的“餐厅品质系统”培训系统也在慢慢完善。这是新亚大包从香港“大家乐”身上学到的宝贵经验。作为全球最大的中餐连锁，“大家乐”教会了新亚大包如何“规范化”：从餐厅助理、到营运层经理或是管理层经理，到了什么“位置”该做什么事。桌子每次擦几遍，地一个小时扫几次。这些规定都在日益细化。

　　和“大家乐”合作之后，新亚大包几乎在每个月都推出新的菜品。这个推新速度是以前的6倍。随之而来的，是一系列活动的推出、店面的重新装修、企业标识的重新设计改变。一切，都冲着“年轻化”在转变，理念，也是延续了洋快餐那一套。特许经营，在潜移默化地影响着新亚大包。

　　在新亚大包恒丰店，新亚大包一位工作人员为记者叫上一杯刚推出的热饮新品“柚子茶”，稍显遗憾地告诉记者，恒丰路店的装修还是过于老套。2005年，这些老店的装修都将进行。（郝倩）

　　特许经营对外资开放大事记

　　20世纪80年代末、90年代初，特许经营开始在国内出现。李宁公司是特许经营在中国创造的第一个神话。

　　1993年，全聚德集团成立后，开始探索用特许经营方式发展分店，随后华联、联华、东来顺、马兰拉面、荣昌洗染等企业都快速地发展了特许加盟店。

　　1999年，国内特许经营开始步入产业化规模整体建设期，著名国际特许经营企业开始在中国真正推广特许经营。

　　2002年，中国加入WTO后解除特许经营进入本土的限制，据2002年的有关资料，国内特许经营体系超过1000家，所涉及的行业超过50个。

　　截至今年12月11日，特许经营将全部放开。届时，更多的餐饮国际品牌特许商将涌入中国。

　　因为成本低，餐饮国际品牌特许商率先进入中国特许经营行业，从今年的统计数据看，总数占到整个特许经营行业的67%强。但是，随着特许经营的放开，包括汽车维护、家庭看护、文化、影像等75个行业将进入中国，开展特许经营业务。

　　2004年11月底，为履行我国加入世界贸易组织的承诺，规范外商投资企业的境内商业特许经营行为，保护特许经营当事人的合法利益，国家商务部起草了《外商投资企业从事特许经营业务管理暂行办法（征求意见稿）》。该《办法》征求意见后将于今年年底正式实施。（来源：北京青年报）