本报北京12月10日讯 记者王建新报道：北京同仁堂（集团）有限责任公司旗下的同仁堂国药有限公司租赁香港大埔工业园约1.17万平方米土地签约仪式，不久前在香港举行，该公司将在那里建起的现代化制药工厂，是同仁堂成立335年来第一次走出北京建设的生产基地，也是其进军海外市场迈出的重要一步。目前，包括在我国香港、澳门、台湾和韩国、新加坡、印度尼西亚、泰国、美国、加拿大等12个国家和地区建立的17家网点在内，同仁堂已在国内外建立销售网点400多家。
创建于清康熙八年的同仁堂是个名副其实的老字号。上世纪90年代以来，同仁堂与不少著名老字号一样，因不能适应市场经济条件下的新变化，一度陷入资金匮乏、机制不活的困境。当时，集团贷款高达数亿元，欠银行利息数千万元，资产负债率超过70％。
“绝不能让同仁堂的牌子砸在我们这一代人手中！”面对困境，同仁堂迈开了改革的步子。1997年，集团通过剥离部分优良资产，组建了同仁堂股份有限公司，募集资金3.54亿元。利用募集到的资金，同仁堂进行了生产基地的大规模建设和技术改造，使库存产品“有用的不多、没用的不少”的被动局面开始从根本上缓解。集团董事长殷顺海说：“从浅层次和被动的角度说，当时从银行贷不到款，只有通过上市募集发展资金；从深层次和主动的角度说，则是为了实现体制机制创新，使同仁堂从根本上走上良性循环的发展之路。”
2000年，同仁堂加大资本运作力度，从同仁堂股份有限公司分拆出科技含量较高、产品剂型新的1亿元资产，组建了北京同仁堂科技发展股份有限公司，并于同年10月在香港联交所创业板上市，募集资金2.4亿港元，成为国内首家使用同一国有资产进行二次上市融资的公司。至2003年底，集团公司母体已累计从同仁堂股份有限公司分得红利3.59亿元，相当于初始投资2.3亿元的156％；同仁堂股份公司已累计从同仁堂科技公司分得红利1.33亿元，相当于初始投资1亿元的133％。
在保证上市公司发展的前提下，同仁堂又将集团公司中承担着仓储、批发、销售等业务的部分企业委托给两个上市公司管理，用“托管”的方式充分利用上市公司的管理机制改造这些企业，既满足了上市公司对相关业务的需求，又有效消化了集团母体的负担，实现了资源的科学组合与合理互补。目前，已有12家集团公司企业进入两个上市公司。在此基础上，对剩余的其它企业、资产与人员，集团全“兜”起来实施重组改制，组建了八大紧扣主营业务、规模特色各异的子公司。目前，集团所属企业全部实现改制，所属子公司全部实现盈利，集团不靠上市公司投资回报仍可实现盈利。
在改革过程中，同仁堂人牢牢把握自己的“同修仁德，济世养生”的信念，在经营战略中不搞盲目扩张，而是紧紧抓住做优做强中医药这个主业，脚踏实地发展利国利民的项目。他们大刀阔斧地整顿撤消了45个与主业无关的小企业，兼并了崇文中医院，组建同仁堂中医院，走中医药结合之路。同时，同仁堂加大科技投入，一方面运用新技术改造传统中药，使中成药质量更加稳定，一方面加快新产品研发。“九五”以来，同仁堂共研制出以国家一类新药塞隆风湿酒为代表的新药67个，今年已有3个新药取得了国家药监局的新产品生产批准文号。预计到今年底，集团总资产、销售收入和利税总额，将达到63亿元、50亿元和6.5亿元，分别比股改前的1996年增长3.5倍、3.14倍和7.56倍。
附：相关数据（同仁堂8年业绩对比表）：总资产： 1996年17.9亿元；2004年预计63亿元净资产： 1996年4.6亿元；2004年预计38.8亿元销售收入：1996年15.9亿元；2004年预计50亿元利润总额：1996年3680万元；2004年预计3.4亿元利税总额：1996年8595万元；2004年预计6.5亿元
“老字号”更应与时俱进（记者感言）
在中国，许许多多的“老字号”因其独特的产品、精湛的工艺、深厚的文化底蕴而享誉中外，数百年绵延不绝；同样是这些“老字号”，也因观念、产品结构、营销方式等的老化而背负着沉重的历史包袱。有人用一句话概之：“老字号”是“店”而不是“企业”。
但时代在前进、在变化，在社会主义市场经济条件下，“老字号”更应当与时俱进。同仁堂的发展变化说明：“老字号”进行现代企业制度改革的任务更繁重，时间更紧迫。在建立现代企业制度的过程中，谁走得早、走得稳，谁的日子就好过；相反，谁就有可能滑向被历史淘汰的边缘。
无传统无以扬名，无变革无以提高。创新求变是“老字号”走出经营困境的唯一出路。当然，创新并不是否定传统，只有在传统的基础上求变革，在变革中发扬传统，“老字号”才会迸发活力，才会具有持久的生命力。同仁堂在“变”，已由一个胡同作坊式“店”子变成了一个现代化的大型中医药集团；同仁堂又“没变”，做的仍是做了300多年的中医药，只不过做得更大更优更强而已。
《人民日报》 (2004年12月11日 第一版)
|
