与许多职业经理人一样，黄辉也是“海归派”。18年的海外生涯中，他完成了从学术研究到企业管理之间的角色转换。2001年，黄辉回国开拓毕博大中华区业务。现在，身为毕博全球执行副总裁兼大中国区首席执行官的他，已经把自己的职业梦想融入到毕博在中国的发展之中。
毕博公司2001年在中国拓展业务的时候，我们抱着这样一个梦想：用我们在全球的网络和资源，帮助中国企业打好基础，做大规模，同时帮助他们走向国外。目前，我考虑最多的还是如何把2001年的公司梦想完美地实现。如果从个人愿望来说，我希望每天的时间能多一点，其它没有任何愿望。
像我们这样的78级，是恢复高考过后的第一代大学生，最早的职业规划基本上是学术方面的，从学士到硕士再到博士，然后当教授或者研究员。后来在德国留学时，我有机会接触企业界，觉得企业的一些情况对自己非常新鲜。而且当时欧洲管理咨询业很发达，从业人员的社会地位很高，这是一个吸引力很强的领域，所以我加入进来。
现在回头来看，我的职业生涯还是比较顺利的。记得最开始进入这个行业时，我对自己的未来也有过担心。当时导师承诺给我保留半年的学校职位，我很高兴这条后路没有用上。我当时的梦想是希望能够让自己服务的企业游刃有余地掌握管理方法。现在这个梦想扩展到我希望帮助其它企业提高管理水平。
在过去3年里，毕博在国内的重点是为大型国有企业服务。在确定这个方向之后，我们开发了一个很大的市场，公司的增长速度很快，同时也培养了一大批人才。在这个基础上，我们今后一年内的工作重点，仍然是以公司的高速发展为基础来整合我们的中国业务。整合的关键是建立一个坚实的管理基础，加强员工培训、员工管理素质、内部组织结构和流程、质量控制、风险管理等各个方面，以奠定我们下一步快速发展的基础。到2008年，毕博的人员规模要从目前的1200-1300人发展到超过6000人。除此之外，我们也在考虑分公司的地区性分布，现在我们主要发展地区是北京、上海、大连、广州、香港和台北，我们还希望能够在中西部建立分公司。尽管这方面还没有具体的时间表，但是最晚会在一年半内实现。
为什么毕博要把中国公司的人员规模扩展到如此之大？首先，在中国，如果一个管理咨询公司的规模不超过500人的话是不可能盈利的。其次，管理咨询公司的核心资产是知识，载体是人才。一名咨询人员在面对项目和客户时必须懂得很多方面的知识。这些知识怎么产生？一方面我们要进行员工培训，另一方面也是更重要的是，公司内部拥有多方面的人才，这些人才通过项目合作能够进一步发展和丰富自己的知识。所以，一个管理咨询公司在任何一个国家和地区都要有1000人以上的规模，才能真正满足这个市场在知识方面的需求。另外，事实证明，一个项目所需要的人员如果超过了咨询公司在这个地区的人员的10%，就很难保证项目实施的质量。随着中国的管理咨询行业过去3年的发展，客户需求越来越大，专业性也越来越强。尤其是去年，有的公司发出来的标在中国没有一家咨询公司能够应标，其原因就是这个公司很大，需要的专业性很强。因此，管理咨询公司的规模非常关键。
当然，从现在来看，要实现毕博在中国的发展计划还面临很大挑战。一方面，中国企业对于管理咨询的认识还处于初级阶段。国外的企业管理经历了几个时期，从原来非常严谨的以部门为主的金字塔型管理结构，到1980年代末走向以流程为主导的面向市场的管理结构，这个过程国外走了大概10多年，而10多年前中国的企业才刚刚开始发展。中国是一个高速发展的市场，大家以前都忙于赚钱而没有重视企业管理，但管理现在对企业越来越重要。另一方面，过去10年里，中国市场培养出来的管理咨询人才太少，因此我们还需要进行人才的培养。但从近年来看，价格战在行业竞争中所占的比重越来越少，中国的管理咨询行业在往良性方向发展。
我认为，我们的梦想能否实现与中国经济的发展切实相关。中国经济的内外部增长和企业的需求，是实现我们梦想最关键的外部因素。（来源：商务周刊）
