“玉环”失宠 透视南京老名牌的没落

　　本报记者 潘祥海

　　昨天是玉环集团挂牌转让的报名截止日期，可期待中的救世主并未出现。据知情人士透露，挂牌期间竟没有一家企业报名。“玉环”这个让老南京人牵肠挂肚的“病孩子”难道真的回天乏力了？其实晚景凄凉的又何止玉环一个，伯乐、万里、友谊、马头……这些南京老名牌哪一个不叫人“哀其不幸，怒其不争”？而这些让人牵肠挂肚的老名牌要不要拯救、怎么拯救，已成了一大难题。

　　沉重负担阻碍玉环重生

　　记者在位于凤凰西街的玉环集团看到一幅让人倍感凄凉的场景：原本租借给南京医科大学康达学院的那块地方已经在今年8月被债主拍卖了，现已隔开。厂区里飘扬着的是新华电脑学校的彩旗，办公大楼门前的台阶上落满了败叶，办公大楼也已经隔开，玉环集团只留了一间办公室大小的地方，两位留守的员工在看报纸。当记者问及有没有负责人在时，一位中年男士愤愤地说，“都已经调走了”。至于调到什么单位去了，该男士没有回答。企业垮了，领导却调到其他单位去了，其中深意不言而喻。

　　从2003年重洽会到此次挂牌转让已经一年多了，为什么没有人愿意拯救玉环这个老名牌？答案从玉环的转让公告中很容易找到：资产总额4851万元，净资产－13377.59万元，要求受让方接受并承担南京玉环（集团）公司的全部债权和全部债务。在册人数1360人，其中离退休人数692人，受让方要完全接受并遵照执行南京玉环（集团）公司职代会通过的职工安置方案，接受并妥善安置公司全部职工（含离退休职工和按国家政策规定由企业承担费用的其他人员）。受让方还必须在购并协议签字生效后两年内还清公司职工的全部内债。

　　如此沉重的负担怎么会不让人望而却步？要想玉环重生，必须先抛下一些包袱。

　　玉环的陨落轨迹

　　玉环热水器是南京热水器总厂1979年研制成功的我国第一种燃气热水器，1981年投入批量生产。“中国第一台燃气热水器”、“轻工部优质产品”、“江苏省优质产品”、“全国热水器质量检测评比第一”，这些曾经萦绕在玉环头上的光环让南京人倍感荣耀。玉环鼎盛时期的销售额曾突破1.2亿元。

　　可是好景不常，1985底陆续出现的几起用户使用玉环热水器时中毒死亡的事件使得玉环一下从天堂掉进了地狱。这个畅销全国的名牌产品一夜之间成了过街老鼠，人人喊打。

　　面对突如其来的打击，玉环集团采取了积极的补救措施，如“加强宣传、诱导消费、消化引进、提高质量”等多项紧急措施以挽回影响。不可否认，玉环集团的危机处理措施应该是比较及时和到位的。

　　然而遭此重创的玉环却元气大伤，再加上市场中众多新兴品牌的崛起，玉环的市场份额逐步萎缩。玉环年销售额最高时曾突破1.2亿元，但中毒事件之后只能达到2000万元。

　　1996年玉环与美国A.O史密斯热水器公司的合作曾经一度让人看到了这个老名牌中兴的希望。但是，这次的合资从一开始就为玉环的失望埋下了伏笔。

　　1996年2月1日，合资公司正式成立投入运营。至此，原南京玉环（集团）公司在合资公司成立后已成为完全的空壳公司，其全部资产，包括设备、技术、营销渠道、商标、生产许可证、厂区（租赁）、人员都进入了合资公司，构成了完全意义上的与外商整体合资或整体嫁接。但是合资公司从技术到管理的控制权全部被外方掌控。

　　合资的结果是成功推广了A.O史密斯热水器品牌，而玉环不但什么也没有得到，还落下了一身债务。经过短短两年零五个月的经营，1998年7月合资公司即由中方宣布撤资而正式解体。如今A.O史密斯热水器已经成了国内热水器市场的领军人物，而玉环却落魄至此，其中的教训值得玩味。

　　合资美梦的破灭把玉环进一步推向了深渊，此时的玉环已经走上了破产的边缘。

　　此后玉环为小天鹅生产过贴牌热水器，还曾在2003年的重洽会上与西门子传过“绯闻”。此时玉环这个品牌已经彻底沦落，为了企业的生存，玉环集团以及轻工产业集团已经打算放弃玉环这个老名牌。

　　老名牌集体沉沦的病因

　　其实，玉环的境遇只是南京众多老名牌逐渐淡出市场的一个缩影。在上个世纪80年代，家电制造业刚刚兴起之时，玉环、伯乐、三乐、蝙蝠等南京品牌都是在国内响当当的名牌。但在市场大转型、产业升级的过程中，多数企业因为体制的原因，没能适时而变，逐渐落伍了。老品牌的萎缩和消亡令人扼腕，我们该对此作出反思———这些老品牌，究竟是哪里出了问题？

　　江苏省社科院经济研究所徐惠蓉教授认为，南京的一批老品牌绝大多数创立于计划经济时代，是在计划经济时代形成的国有品牌。但在计划经济向市场经济转轨的过程中，这批老品牌多半出现了“不适应症”。

　　创新不足症。当新的消费形态出现的时候，我们的企业没有将它视为机会，而是看作一种威胁，反而将自己包裹得更紧，由此逐渐丧失了战斗力和生命力。以马头牌为例，“马头牌冰棒”作为南京地产品牌早在1929年就已存在，且雄踞霸主地位多年。但市场是残酷的，几十年来一成不变的马头产品在花样辈出的冷饮市场中黯然失色。一不留神，南京近90％的冷饮市场已被外来品牌抢走。

　　机制老化症。这几乎是所有没落品牌的通病。计划经济时代，产品短缺，市场缺乏竞争，这批在国家“呵护”下成长起来的企业，面对市场经济，生产经营和管理机制日益老化，责权利不明确，束缚了自身的发展。万里、蝙蝠、芭蕾等一批品牌都经历过这样的困境。芭蕾这次与索芙特重组，所做的第一件事就是完善公司的法人治理结构，引入新的管理机制。

　　迷失方向症。当一些老品牌面临改制和市场压力的时候，它们选择了合资，希望通过市场换技术、换资金。但事实上，合资换来的却是“品牌冷藏”，玉环和伯乐都得过这种病。2000年4月，濒临破产的伯乐与伊莱克斯合资，但结果所产冰箱全部打上了“伊莱克斯”的招牌，伯乐因此迷失方向，只落得个打工的名分。三年合资结束后，伯乐一无所有，最后还是无奈地走向了破产。

　　投入不足症。技改投入不足，营销投入不足，导致老品牌的前进之路越走越窄。一个不容忽视的事实是，在广告风行的今天，南京的老品牌总是“默默无闻”。据悉，宝洁公司在中国每年的广告投入高达两个亿，今年更是以3.8515亿元豪夺央视标王。而在相当长一段时间内，南京的日化品牌加佳、芭蕾却躲在“深闺”中，广告投入不到宝洁的一个零头。

　　老品牌路在何方

　　南京市轻工产业集团相关人士表示：尽管有些老品牌因为种种原因，现在已黯然失色，但它们潜在的价值是毋庸置疑的，我们必须正视它们。索芙特并购重组芭蕾，就是看重它的品牌价值。有关资料显示：开拓一个新客户所花费的资金，是留住一个老客户所花费资金的四到五倍。对于品牌来讲，这个道理同样适用。

　　一个重要的原因就是，在老品牌过去多年的历程中，培养了很多的忠诚消费者，这些人对老品牌有着较高的忠诚度，它的品牌号召力是很强的。如果我们对它采取一定措施，进行拯救，消费者的记忆是会被唤醒的。而当老品牌被激活以后，锁定这些忠诚消费者所产生的市场消费能量，比拓展新的市场要花费少得多。索芙特接手芭蕾后，仅用了四个月的时间，芭蕾销售量就达到了去年全年的80％。

　　徐惠蓉教授认为，品牌是在竞争中形成的，是动态的，绝非一劳永逸，优胜劣汰是必然的。对南京现有的老品牌，我们必须加以细分。如果品牌在市场上还有生存的空间，还有潜在的价值，只是企业运作出现问题，是可以采取措施进行拯救的。如果这个品牌已“病入膏肓”，其生存的环境也早已变化，对它依依不舍，就不是明智之举。一些老品牌被兼并后被新的品牌所取代也很正常，一切要以市场说话。该“破”还是要“破”，不“破”就没有“立”。在经济发展过程中，我们绝不能孤芳自赏，不能为了名牌而名牌，不能让怀旧情结绊住了脚。

　　面对老品牌，政府应当有所为有所不为。政府应当营造品牌生存的良性环境，给它提供资源优化配置的平台。至于这些老品牌下一步究竟怎么走，就应该交给市场，交给企业。不能靠政府的保护去生存，要查找企业自身的原因，重视企业自身核心竞争力的提高，这里面包括管理水平、人力资源、产品更新等多个方面。

　　《江南时报》 (2004年12月18日 第七版)