重组解决了五大问题

　　崔伟梁

　　编者按：企业重组或资产重组是国企改革发展的一大热点，不少企业由此获得了新生，但也有不少重组改制中暴露出旧问题未解、新问题又现的状况。如何妥善解决企业重组中出现的问题，宁煤集团的做法给我们有益的启示。

　　宁夏煤业集团成立于2002年12月，由4家煤炭集团公司改组而成，不仅改组过程没出现剧烈震荡，两年来，呈现出生产经营上台阶、发展建设快步猛进的良好态势。开局之年的2003年，就取得了宁夏煤炭工业有史以来最好成绩。与重组前相比，原煤产量增长300万吨，销量增长400万吨，销售收入增长8个亿，利润增长4倍，员工收入增长了5200元。原来4家企业任何一家都没有能力运作的煤变油、煤基二甲醚等重大项目，现在都已运作起来，先后开工建设了7个重点项目，投资建设规模创宁夏煤炭工业历史之最。

　　宁煤集团公司总裁张文江认为，之所以能取得这样的成绩，是因为组建集团开始，就统一了组建的理念，即“集合资产以提高融资功能和投资功能，提高市场集中度以增强市场竞争力”。他们通过认真分析总结一些企业重组的经验教训，发现很多企业之所以未能实现重组目标，主要是因为未能有效解决制约重组成功的五大问题：企业做大表面化、管理失控、法人治理结构不尽规范、核心文化缺失和政府包办。宁煤领导班子在企业重组改制中一开始就认真解决这五个问题。

　　根除“企业做大表面化”现象，要彻底解决“企业集团就是企业之间的集合与加总”这个老问题。宁煤集团撤销原4个集团公司法人，重新构建了完整意义上的集团公司，资本全部积聚到宁煤集团，原来的4个机关全部装进煤业集团机关，集团公司直接管到矿、厂，从而确保了宁煤从成立伊始就能快速进入发展状态。

　　张文江说，企业做大必然会带来管理失控问题。一些国企的老总、民企的老板，在企业做大后常会生发出“鞭长莫及”的感慨。为了解决控制力问题，宁煤通过“事业部制”的管理体制，减少管理层次。共设置了15个事业部，基本上把集团公司从面到深度上都管理到了。

　　眼下很多企业在重组改制中过于追求法人治理结构形式上的规范，而忽视法人治理结构运行机制规范，导致出现“三九”状态：即90％的董事长不会当董事长，90％的总经理不会当总经理，90％的董事长、总经理不会运行法人治理机制。为此，宁煤探索创建不设董事会的法人治理结构与运行机制。同时，宁煤推行的总裁负责制，不是总裁一个人说了算，而是由总裁、副总裁、书记、副书记、纪委书记、工会主席和各事业部总经理组成的领导团队来决策，以确保决策层和执行层之间的和谐与统一。

　　张文江说，不管是产权改革还是资产重组，其目的都在于提升企业的核心竞争力。而核心竞争力往往又由多个层面的因素组成，这其中，企业文化处于核心层面。为了解决企业重组衍生出来的文化冲突，宁煤通过打破原有企业的制度痕迹、标识痕迹、体制痕迹，彻底铲除了原有企业文化的生存土壤，确保了新企业文化的快速落地生根。

　　在大型国企的重组改制中，其牵头者往往由政府有关部门负责人大包大揽，直到企业改组工作结束后，才指派相关企业负责人就位。表面上这种模式能减少企业改组震荡，但常常也会衍生出决策者和操作者思路不合拍的问题，进而影响改制后的企业运营。为避免这种现象，宁煤集团的设计者、操作者和经营者实现了高度统一，根除了操作者不领会设计者意图、经营者不领会设计者和操作者意图而带来的企业重组与运行无序。

　　《人民日报》 (2004年12月27日 第十五版)