五个创新令人瞩目

　　“在每一个改革阶段，我们所面临的问题和解决问题的方式都不一样，但有一点是共同的，这就是不断创新。”詹纯新介绍说，“我们的每一步发展都是创新的结果，每一份业绩中都凝聚着观念的创新、体制的创新、机制的创新、管理的创新和技术的创新。”

　　1、观念创新

　　观念创新是一个动态的过程，每一项改革，发展到一定时候，又会出现新的问题。只有不断更新观念才能形成突破。在这个动态的过程中领导班子必须具有观念创新能力，能够始终领先一步，然后通过各种方式将新观念传导到广大员工，取得广大员工的支持。建机院十几年来变革很大，但一直在平稳推进，没有出现大波大澜，原因是多方面的，但职工在观念上认同，是改革达到预期目的的一个很重要的因素。

　　在重组并购中，中联集团注重企业文化的力量，让员工在理念上认同企业行为，以文化的融合推动兼并重组的深入，为进一步做强做大提供保证。

　　2、体制创新

　　改革就是要打破旧体制的束缚，建立新的体制。在中联公司初创的时候，建机院推行“一院两制”。这样做的原因是全面体制创新的时机还不成熟，而又必须摆脱旧体制对新企业发展的束缚，“一院两制”使中联公司得以迅速成长。随着形势进一步发展，简单的“一院两制”已不能适应中联公司的发展，几经探索，把建立现代企业制度确立为全院体制改革的重心。

　　因此，在改革中全力对院办企业进行股份制改造，建立起了一个富有激励机制的产权结构体系，形成了一个有利于科技成果迅速转化为生产力的运行体制。最后，通过对建机院进行股份制改造，以实现国有研究院向资产控股公司的转变，重塑微观层面上的国有资产经营体系，在不断深化的改革过程中，实现国有资产的持续保值增值。这种循序渐进、顺时而动的体制创新为全集团拓展了持续发展的体制空间。

　　3、机制创新

　　在科研体制改革和企业发展过程中，中联集团逐步建立起完善的用人机制和有效的分配机制。在用人机制上，中联集团推行组阁制，层层聘任，竞争上岗，并通过强制性竞争淘汰的方法，使企业员工每年保持5%的动态下岗率。这样，既培养了全体员工在危机意识下勇于竞争、敢于超越的进取精神，又使企业能够持续地吐故纳新，保持活力。

　　在分配机制上，中联集团在“薪随岗走，定岗定薪”的基础上，采取先明确分配目标再逐步倒扣的办法，就好像先把钱放进了员工的口袋，然后根据他工作中的不足一点一点的往外拿。这种办法将分配这一单纯的激励机制，转化为一种员工的自我约束机制，充分地调动了员工的积极性。

　　4、管理创新

　　针对公司知识分子集中、人员基本素质较高的特点，中联集团倡导一种“科学加人本”的管理观念。一方面，注重制度建设，不断完善企业的各项规章制度，提出制度面前人人平等，加强企业执行力，使得管理能力得到极大提升。另一方面，将企业文化的建设放在重要位置，并将“至诚无息、博厚悠远”作为企业的核心理念。强调企业管理和企业文化建设的目标是“培养人、改造人”。

　　今年以来受宏观调控的影响，中国工程机械行业遇到了前所未有的压力，但詹纯新却提出了“和衷共济、共存共荣”的发展理念，坚持“对对企业负责的员工负责”，坚持不裁员，在此前提下对企业资源进行了调整优化，中联集团依然保持了很好的发展势态，从而较好地处理了改革、发展、稳定的关系，实现国有企业对社会的庄严承诺。在以创新、诚信为内核的企业文化的影响下，制度的外在约束转化为内在的自律，在企业内部已形成一种“安居乐业、融洽祥和、知书达礼、生机勃勃”的企业文化氛围。

　　5、技术创新

　　中联集团脱胎于科研院所，一个显著的优势就是技术创新优势。一方面，我们已经形成一个由决策子系统、研究开发子系统和成果转化子系统组成的技术创新体系。另一方面，我们在技术人员技术职称“评聘分开”的基础上，课题项目实行面向企业内外公开招标，“英雄不问资历”，只要有能力就可以参与竞标，这种市场化操作极大地调动了技术人员的积极性，形成了技术创新的原动力。

　　从“科技产业化”到“产业科技化”，中联集团作为应用型的专业科研院所，在持续改革和创新中不断发展壮大，闯出了一条科研院所体制改革的道路。在进一步深化改革的基础上，中联集团将通过技术、市场和资本这三根纽带联结国内建筑工程机械行业骨干企业，优化资源配置，大规模、高起点地引领和推进行业的科技进步，为实现全行业的科技化，振兴民族建筑工程机械工业而奋斗。(稿源：红网)(作者：刘怡斌)(编辑：胡蓉平)