1992年9月28日，时任建机院副院长的詹纯新带领7名职工，靠借款50万元起步，成立了院属产业实体——中联建设机械产业公司，在院内实行“一院两制”。
中联公司以一种全新的机制，依托建机院的科技实力，加强科研成果的转化，迅速开发出适销对路的产品并取得了良好的效益。随着公司的不断成长壮大，建机院逐步将相关研究所成建制地划归公司管理，尝试走科研院所企业化的道路。在这个阶段，公司的发展不仅解决了科研经费的来源，克服了科研开发的短期行为，增强了科研后劲，而且，提升了院的整体综合实力。
但是，“按下一个葫芦浮起一个瓢”，老的问题解决了，新的问题又出现了。随着建机院的机构和人员越来越多地并入中联公司，建机院在人事、分配等体制上存在的许多不适应市场经济的弊端，对企业的消极影响越来越大。问题的症结在于中联公司单一的产权结构和治理模式本身存在容易被旧体制同化的缺陷。
以詹纯新为代表的建机院领导班子认识到：科研体制改革不能是一方面少了一个计划经济体制下传统的国有科研院所，另一方面却多了一个传统的国有企业，将中联公司转制为具有现代企业制度的新型科技企业到了刻不容缓的时候。
经过两年的探索，通过引进多元投资主体，中联公司1999年全面完成了产权结构改革，改制成了规范的股份制企业——长沙中联重工科技发展股份有限公司（简称中联重科），2000年10月公司在深交所挂牌上市。通过股份制改造，一方面投资主体的多元化，为企业治理结构的完善和内部科学管理铺平了道路；另一方面，通过对企业进行产权结构改革，将国家、集体和个人的长远利益紧密结合，形成一个利益的有机统一体，构筑了一个“利益共同体平台”。
公司的发展进入了一个全新发展的阶段，逐步培植起核心竞争力，成为企业发展内在而持续的动力。
一是保持国际领先的技术开发能力。企业依托于长沙建机院深厚的技术底蕴，并实行“高位嫁接，集成创新”的科研指导思想，在短短几年中，先后开发了10大系列100多个品种的拥有完全自主知识产权、具有高科技含量的工程机械产品，技术水平实现了与国际同步。
二是构建快捷高效的市场营销网络，形成强大的市场开发能力。目前，中联集团国内的办事处、分公司已遍及全国，拥有1000多名营销工程师和售后服务工程师。办事处实现了计算机联机网络管理，售后服务实现了三个24小时的承诺：24小时内到达全国任何地方的用户所在地，24小时内全天候服务，24小时内解决用户问题。产品已进入南亚、中东、非洲等国家。
三是致力基地建设，形成国内领先的先进制造能力。目前已基本形成了五大园区、七大生产基地，能容纳多条现代化的工程机械生产线，制造能力与制造技术上了一个全新的台阶。(稿源：红网)(作者：刘怡斌)(编辑：胡蓉平)
