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联想浪潮向IBM学什么(图)


http://www.sina.com.cn 2005年01月18日09:12 光明日报
  本报记者 杨谷

  联想收购IBM个人电脑事业部,浪潮以IBM的模式进行改制。近期,IBM与两家中国公司发生密切联系,并成为后者的学习对象。IBM是全球最大的IT公司、著名的企业“长青树”、拥有技术专利最多的企业。联想和浪潮要向IBM学习什么呢?

  联想:乌龟骑到兔背上

  2004年3月,联想成为第一家2008年北京奥运会“奥林匹克全球合作伙伴”的中国企业,得到一个难得在全球拓展的机会,可是,联想没有懂得国际市场的人才,如何才能充分地利用好“奥运会顶级赞助商”的地位呢?

  联想控股公司总裁柳传志说,联想要迈向国际市场,需要品牌、市场规模和技术专利,在收购IBM个人电脑事业部后都有了。我们充其量就是一只乌龟,IBM更像一只善跑的兔子,收购可以让乌龟骑在兔子的背上。在国际市场上竞争,与其让乌龟自己跑,倒不如借助兔子的力量。

  联想与IBM打交道已有20年的历史。1985年,当联想总裁柳传志参加IBM的代理商大会时,他坐在最后一排,连与IBM的产品经理说句话的机会都没有。今天,尽管昔日高不可攀的业界领袖成了联想的下属,但柳传志对IBM的尊敬并没有减少。

  2004年12月8日,在联想收购IBM个人电脑事业部那天,新闻发布会的原定时间是九点钟,实际开会时间是九点三十分。联想开会一向很准时,这次为什么会推迟呢?原来,那天早上,IBM的代表一定要等香港联交所在许可函上签字之后,才肯在新闻发布会上亮相。到了九点二十分,香港联交所的许可函传真过来,IBM代表才同意坐到主席台上。这种对法律程序的严谨态度,给柳传志和联想员工们上了很好的一课。

  浪潮:“亲兄弟明算账”

  今年一开始,浪潮集团就进行了一次较大的改制。从组织上,将产品的研制与销售分开;从制度上,建立企业内部价值链,“亲兄弟明算账”。浪潮集团总裁孙丕恕说,改革既是浪潮多年摸索的结果,也吸取了IBM等公司的成功经验。

  浪潮想学IBM的管理,是因为浪潮总裁孙丕恕发现,“我们与IBM的产业结构很相似,都是综合性的、软硬件兼有的企业,为什么IBM做得这么好?”

  孙丕恕对IBM的一个管理细节印象颇深。IBM总部的专家到中国讲课,这些专家有不少是第一次到中国来,很想看一看文明古国的风光,可是每次课才讲完,IBM中国公司就会将他们送上回程的飞机。孙丕恕说:“刚开始的时候,我们以为是因为这些专家特别忙,后来一了解,原来不是,而是费用问题。这些专家的费用是由IBM中国公司支付的,IBM中国公司不愿多花一分钱。”IBM这套在内部也要“亲兄弟明算账”的制度,让孙丕恕联想起浪潮内部的管理问题,“价值链把IBM内部各部门之间的权、责分得清清楚楚。以前我们感觉,在各部门之间算账算不清。IBM这么大的公司能算得清,我们为什么不能?”

  从去年开始,浪潮多次从IBM请来管理专家,向高层领导介绍IBM的管理经验,梳理浪潮内部的“价值链”,拉开了引入IBM式管理的序幕。

  取胜:拼搏才会有机会

  迈向国际市场是中国企业做强做大的必然选择,联想、浪潮以不同的方式向IBM“拜师”,其目的也在于此。然而,国际化和“拜师”的路途不会一帆风顺,有时还会付出很高的“学费”,实达集团引入国际咨询公司麦肯锡的管理经验以失败告终,TCL集团收购法国阿尔卡特公司手机业务后,手机销售反而下滑,就是这方面的例证。

  柳传志对收购IBM个人电脑事业部的结果并不盲目乐观,他预测,与IBM个人电脑事业部合并之后可能会失去美国政府这个大客户。旅居美国的资深IT记者彭龙说:“我更多地感到了IBM这家老牌跨国公司的老谋深算和远虑。我赞同联想的奋力一搏,搏才会有机会。”
联想浪潮向IBM学什么(图)
  图为IBM设在深圳的个人电脑工厂一角,目前该工厂已属于联想集团。杨谷/摄

 
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