解读“爱德模式”(图)

http://www.sina.com.cn 2005年01月19日11:08 公益时报

　　找准社会需求，完善内部管理和外部监督机制，重视人力资源，提升专业素质，加强机构建设，是爱德的成功秘籍

　　3个人2张桌子起家，20年数百万人直接受益

　　解读“爱德模式”

　　迄今为止，爱德基金会已经从海内外共募集资金7亿多元人民币，以及大量捐赠物资，在中国31个省、市、自治区的200多个县市开展了各类公益项目。

　　成立于1985年的爱德基金会是中国改革开放之初最早的非政府组织之一，由中国基督教徒发起，社会各界人士参与组成。成立以来，在促进中国社会发展，特别是在教育、社会服务和社会福利、防盲治盲和特殊教育、医疗卫生、救灾、农村扶贫与发展等许多方面，作出了诸多努力。

　　据不完全统计，近二十年来，爱德为贫困地区，特别是中西部地区，捐资兴建饮水项目达600余个，灌溉站100余座，新开发耕地50000余亩，培训各类农村居民60000余人，资助失学儿童重返校园每年65000人次。

　　其农村发展项目直接受益者达200余万人。爱德引进外籍教师共计1800人／年，为缺医少药的地区培训16000名乡村医务人员和6000名卫生人员，为1404人提供儿麻康复治疗，培养康复人员1046人，资助近50所儿童福利院约8000人，培训眼科医生和眼保健人员6100余人，在高达600万人中进行眼病筛查，资助派出100多支巡回医疗队，为18万名白内障患者进行了复明手术。每年，爱德都对当年发生的主要灾害及时作出反应，参与抗灾救灾工作。

　　日前，本报对爱德基金会秘书长丘仲辉等相关人士进行了采访。

　　从三个人两张桌子起步

　　就目前中国非营利组织的发展现状来说，许多组织都面临生存问题。如何解决这一问题，牵涉到组织的发展战略。

　　1985年爱德成立之后，坚持以满足贫困人口的基本生活需要为基本目标。其行动从建诊所、水井、电灌站等小型扶贫项目，到开展农林牧、文化、教育、卫生、培训和妇女发展等农村扶贫与综合发展项目；项目区域从主要在南京周边地区，到1993年开始重点转向西部的大石山区、黄土高原和少数民族聚居地。

　　爱德本身，亦在不断迎接这些挑战的过程中逐渐地发展壮大起来。最初，爱德只有3个人和2张桌子，到目前已有40多名员工，每年的项目资助款从最初50多万元到现在8000多万元。

　　爱德的实践证明，需求决定存在，爱心事业同样要以需求为导向。只要社会有客观需求，能够发现和满足这种需求的ＮＰＯ就有存在的理由和发展壮大的可能性。

　　对于一个ＮＰＯ来说，如何识别、判断这些社会需求，并且时刻关注和研究新需求，制定出一条既能满足社会的某种需要，又能符合自身组织特点的发展战略，是至关重要的。

　　具体来说，要通过对自己组织的优势、劣势、机遇和挑战的分析（即ＳＷＯＴ分析），弄清——自己是什么样的组织？我们为什么？我们做什么？我们怎么做？我们定位在哪里？即回答5Ｗ问题。

　　主张完善诚信机制起步

　　ＮＰＯ在弥补“政府失灵”和“市场失灵”区域的同时，也会因社会责任的缺失和利益的驱动而产生信用缺失。爱德始终认为：建立诚信度是ＮＰＯ的核心价值。

　　在近二十年的工作实践中，爱德坚持严格管理每一分捐款。同时，视项目质量为生命，尽最大可能抓好项目质量，让每一分捐款都能发挥好效益。爱德坚持，社会无需要或有需要却做不好的项目，即使有资源也不做；以较少的资源去努力满足较多的紧迫的社会需要；多余或节余的资源如数退还。正是这样的做法，使爱德赢得了捐款人和捐款单位的信任，筹得了更多的捐款，使项目年年有新的发展。

　　诚信不仅是一个指标，更是一种机制。爱德认为，应该通过ＮＰＯ诚信建设的过程进行思想创新，发展先进的ＮＰＯ机构文化，形成公益精神，凝聚更多的优秀人才，投身于社会公益事业；还应该进行机制创新，逐渐完善ＮＰＯ机构内部的管理，形成一种参与式的、民主自治的、透明的内部管理机制和有效的外部监督机制。

　　强化人力资源

　　组织资源包括物质资源、经验资源和人力资源。爱德认为，最核心的问题是人力资源，无论是在项目运作过程中，还是机构文化建设中，始终要坚持“以人为本”。

　　爱德认为，留住员工，钱并不是唯一的和最重要的；当然，按照国际惯例，要保证员工获得中等水平的收入。爱德鼓励员工从工作中得到锻炼，接受挑战，尤其当其所服务的人群生活明显改善时，给予员工的满足感和成就感是最重要的。

　　对内是这样，对外同样有个人力资源的整合问题。爱德很注意团结一批热心的志愿者，他们无论何时何地都会毫不犹豫地支持爱德的事业，这种巨大的精神支持正是来自对志愿者资源的有效组织和整合。

　　此外，爱德在向海外筹募资金的同时，重视引进海外的经验资源，利用其与许多国际机构的联系，直接从那些早已十分成熟的国际ＮＰＯ身上学习经验，在项目管理上努力实现与国际接轨和跨越式发展，锻炼和培养了一支善于开展国际合作的员工队伍。这对于爱德事业的持续发展起到了重要作用。

　　提升专业素质

　　在工作中，爱德提出两“Ｅ”原则，指ｅｆｆｅｃｔｉｖｅｌｙ和ｅｆｆｉｃｉｅｎｔｌｙ，即“有效率地”和“有效益地”。显然，工作人员缺乏专业素质是难以做到“高效率”和“高效益”的。

　　在其项目推进中，爱德鼓励员工学习国际上先进的理念和做法，在专业化方面不断努力和创新。例如，爱德将国际上采用的参与式方法引入到了国内社会发展项目工作中，并使其本土化，提出了群众、专家和政府“三参与”的社区发展思想和方法，得到了项目区群众和地方政府的广泛认同和国际合作机构的肯定。此外，爱德的某些项目，如聋儿双语教育、全人关怀等，在中国的ＮＰＯ业界尚属新的理念，需要项目人员具备较高的专业技能知识，这对项目质量的提高至关重要。

　　随着信息技术的日趋普及，ＮＰＯ对于网路与信息科技的运用亦有许多新的发展，ＮＰＯ建立自己的内部管理系统与外部网站，善用信息科技，将可为其管理带来许多便利，也可创造有利于发展的资源。

　　爱德的实践显示，ＮＰＯ的专业化将有力地提高项目的质量、效率和效益，并将大大推动工作的发展。

　　从老3Ｃ到新3Ｃ

　　爱德做了一个比喻。作为一只大鸟，要想飞得更高更远，必须强身固本，把Ｂｏｄｙ（机构）本身进一步发展建设好，才能更有力的展起Ｗｉｎｇｓ（项目）飞翔。

　　机构建设涉及两个层面的问题，即治理与管理。这两个层面需要有更多的沟通、交流和良性互动，但决不能相互越位和取代。

　　近二十年来，爱德不仅没有萎缩，还有很大的发展，这其中，董事会的作用很大。早在1993年，爱德董事会就提出了“项目向西发展”和“开展农村综合发展项目”的重大决策，这正是基于对中国社会的深刻认识和对中国贫困状况的正确分析作出的。差不多8年后，中央提出了“西部大开发”的战略，这证明了爱德的董事会是有预见性的。这个例子可以作为爱德董事层善治的一个典范。

　　机构与能力建设要具有延续性，经验的传承发展也是如此。爱德在原来3Ｃ即爱心Ｃｏｍｐａｓｓｉｏｎ　、事业心Ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ　和专业心Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ　的基础上提出了新3Ｃ，即交流（Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ）、合作（Ｃｏｏｐｅｒａｔｉｏｎ）和创新（Ｃｒｅａｔｉｖｉｔｙ）。爱德强调，老3Ｃ是基础，是爱德的宝贵精神财产，新3Ｃ的提出则为爱德事业的进一步发展奠定了可能性。

爱德基金会举办的慈善活动引起社会诸多关注

　　作者：徐辉

　　（来源：公益时报）