“北歌”创新体制、转换机制的探索

　　新华网北京1月23日电

　　从事业单位到市场主体的跨越——“北歌”创新体制、转换机制的探索（邱红杰、万一）

　　虽然过去和将来，人们都会习惯于用“北歌”来称呼这个单位，但在刚刚过去的2004年，一个深刻的变化在“北歌”悄然发生——“北京歌剧舞剧院”变成了“北京歌舞剧院有限责任公司”，“北歌”完成了一次凤凰涅（般下加木）。

　　服务观众资源活

　　转企改制使“北歌”在2004年上下半年判若两个单位。

　　去年下半年，“北歌”每月演出保持在30场，月收入保持在73万元，半年收入364万元，比上半年翻了一番。

　　一切变化始于2004年8月10日，“北京歌舞剧院有限责任公司”挂牌，首都旅游集团成为新“北歌”第一大股东，北京歌华文化发展集团、北京电视台、民营企业北京三奇广告有限公司参股，注册资本6242.32万元。这标志着一个文化事业单位历史的终结，一个新的文化企业诞生。“北京歌剧舞剧院”在这一天结束了财政差额拨款的历史，必须开始在市场中求生存。

　　去年9月29日，“北歌”在国际饭店举办了节庆旅游演出产品推介会，以市场化的推介方式，把多年积累的400多个节目列成菜单，邀请京城40多家知名旅游饭店的老总挑选，预定节目。当场，有15家饭店与北歌签订了演出意向书。这是“北歌”第一次应用商业运作形式打入市场。

　　对于长期主要完成政府下达演出任务的“北歌”来讲，走出这一步是不容易的。2004年12月，“北歌”的演出覆盖了北京16家旅游饭店。仅24日一天，就在京城11家饭店的17个演出场所连续演出5个小时，“北歌”的200多个节目上了场，收入近百万元，创“北歌”单日收入的历史最高纪录。

　　北歌公司总经理胡伟说，过去根据政府要求排练出的节目经常是演几场就刀枪入库、马放南山，不少节目资源长期闲置。现在演出完全按市场需求运作，既给观众送上了艺术享受，又重新盘活了自己的歌剧、舞剧等节目资源存量。

　　2004年11月，北歌公司还通过资本运作，成功收购京城著名的晚宴剧场“北京之夜”的控股权，将“北歌”经典剧目《情天恨海圆明园》《华夏古韵》的精彩舞段和舞美灯光移植到“北京之夜”的品牌剧目《大中华乐舞》，使后者的艺术含量全面提升，大大提高了市场影响力。去年12月，“北京之夜”演出收入115万元，观众6000人次，创造历史同期最好水平。

　　观念一变天地宽

　　“为什么同样一群人在改制之前就干不成，或者说干不好这些工作呢？”——面对记者这样的问题，原北京歌剧舞剧院院长、现北歌公司总经理胡伟直言不讳地说，过去我的老板就是北京市文化局局长，完成文化局要求的演出任务就可以了。现在我的老板是首旅集团、北京歌华公司、北京电视台和三奇公司，它们要求的是市场效益，公司的生存也要靠市场。

　　按照市场的要求，“北歌”取消了原有的13个职能科室，按照精干高效标准，新组建了总经理办公室、人力资源部、财务部、演出策划部、演员管理部、舞美工程部等7个经营管理部门。人员实行劳动合同聘用制，收入分配实行了“基薪+风险+特别奖励”的薪酬机制。所有人的行为，都受到公司董事会议事规则、公司监事会议事规则、财务管理制度、成本核算制度、劳动合同细则、绩效考核制度等十几项制度的约束。

　　但更重要的变化不仅在于原来的团长、科长变成了经理，而是人的观念和思维方式。

　　“最本质的问题在于钱从哪里来，”北歌公司董事长刘毅说，过去吃饭靠政府，现在吃饭靠市场；过去工作的开展围绕向财政报预算展开，现在工作要围绕市场展开；过去想着第二年要弄出什么名目向政府要钱，现在要想着每个月的演出怎么做。

　　已进团20多年的相声演员武宾对这种变化印象深刻。他说，过去我们作为政府的院团，主要是要参加各种命题演出，不去考虑市场。现在要在市场中生存，就要考虑观众的需求，要为他们创作，而且要不断地出新段子。

　　过去一场演出收入只有几十元，现在一场达到几百元，劳动回报率的提高让每一个演员的积极性都调动了起来。青年扬琴演员毕珂说，现在我们参加演出都是争先恐后，而且脑子还总想着怎么改变表演方式，怎么能增加一些吸引观众的视听元素，一旦有了新节目就要赶紧让负责市场推广的演出策划部知道。

　　根据职工们这样的劲头，“北歌”今年还将把“北京之夜”每晚的演出从一场增加到两场，创造最大的效益，为北京旅游文化演出增添新的亮点。

　　找准市场运行稳

　　“文化事业院团的改革势在必行，但改革要结合自身的特点，找到适合的方式。”北歌公司董事长刘毅说。

　　如今，北歌公司“先转、后改、再完善”的推进方式为文化事业单位的改革探索出一种新的模式。在改制过程中，“北歌”首先被整体划拨给北京歌华集团，人、财、物由北京市文化局划拨歌华集团转为企业。人员中离退休的103人交由歌华集团管理，财务按企业会计制度执行，在职人员参加了养老保险。随后，由4家出资人共同投资的有限责任公司成立，人事制度改革、薪酬制度改革、经营机制改革也相继展开。目前，这些工作有的已经完成，有的正在进行。

　　最初，当改制的消息传到“北歌”后，一度曾人心惶惶，但随着改革真正到来，却没有出现大的波动。刘毅说，我们在稳定的基础上小步快走，不裁人，而通过政策的不断调整，让原来240多人的演职人员队伍逐渐适应。

　　“‘北歌’的改制，具有很强的示范性”，北京市委宣传部部长蔡赴朝说，改革的动力、改革的目的、改革的关键都要以人为本，广大演职人员是改革的参与者、实践者，也应当是改革的直接受益者。

　　改制后“北歌”并没有贸然闯入市场，而是通过大量调研，确定了在最近一两年内，重点开发旅游定点演出市场和节庆演出市场，同时打造适应国际国内商务演出的精品剧目。

　　刘毅说，“北歌”选择了将歌舞与旅游相结合，是符合北京实际的发展方向。因为首都每年吸引国外旅游者300多万人次，国内旅游者1亿多人次，旅游市场占据着全国份额的五分之一。这些旅游者白天看景点，晚上也需要有反映北京特色的文化节目，这是一个大市场。

　　以目前红红火火的旅游市场为基础，“北歌”在中长期还计划占据政府安排的演出市场，进入商务演出市场，开拓国际演出市场。“北歌”的实践证明，找准市场切入点，迅速取得经济效益，也成为稳定职工队伍，促进改革向纵深发展的关键。

　　初步占领市场，标志着“北歌”成功迈出了改革的第一步，而要在市场上真正站稳脚跟，后面的路还很长。胡伟说，在盘活存量资源，并打造出一批中长期演出剧目后，最关键的还要形成企业的核心竞争力。

　　在“北歌”发展计划中写着，要在三至五年内，成为北京市文化产业中的品牌企业，成为在国际演出市场上有较高知名度的中国文艺演出团体之一，初步成为管理机制、运营机制、考核评价机制、薪酬奖励机制和约束机制完善的现代企业。刘毅说，要实现这些目标，需要克服的困难还有很多。