连载：战略中的中国家电——一个策划经理的手记(1)

　　于清教

　　自 序

　　我不止一次地接到一些媒体的催促——望能写点真实的感受，记录中国家电成长的一些痕迹——哪怕不起什么波澜，只要站在行业内、站在民族产业的角度，哪怕难听，我们喜欢这样的声音。

　　“善学者，进；善弃者，得。”的确，很想把自己每天的所读所思所想所历，记录下来，与更多的人沟通、学习，却总是被“没有时间、忙啊”为借口自己向自己妥协，被现代社会的喧嚣淹没了自己。好在我还是个注重执行力的人，以厚德载物、做事第一、务真求实为座右铭强制自己时刻要坚持“想到、说到、做好、看到”。这些文字能够在深夜里记录下来，并承蒙鼓励有机会通过这里与您交流，如果能引发您的一点点共鸣，清教就叩谢了。

　　第一期《商学院》拿到手的瞬间，我被《你的企业离危机有多远》吸引了。危机，2004中国企业最伤心的词汇，有多少健康行走着的企业轰然倒塌，令你来不及思考，来不及后悔与伤心。古人云：亡羊补牢。而今的家电市场根本就没有机会让你去“补”了。我曾经在《中国企业家》的BBS上与网友探讨赌徒心态下的中国家电企业究竟能做多远？结果超过70%的网友同意“死亡”（虽然新年即将来临，这个词汇那么令人讨厌）一说。看看眼下有些家电企业什么赚钱（甚至不赚钱，也要去尝试）赌什么的豪爽，那些乞求一夜暴富的CEO，那些在市场上翻手遮云死不认输的大佬，他们“大赌大赢”拍胸脯的信心简直惊天地泣鬼神，却不知灾难和危机正在降临。实际上，都是赌博和战略惹的祸，方向和思路错了，这样的结局也是意料之中。因为机会导向永远没有战略导向幸运，基业长青尤其需要脚踏实地地干。

　　2004年12月28日，我注定在日记里要写下这些名字、这些关键词：郎咸平，张维迎，李东生，陈天桥，李金华，马云，陈久霖，张瑞敏，商业文明，多元化困局，普尔马斯特营销中国败北，李荣融与MBO，中国“火电”劫难，天道，商道，三星，麦当劳，……是他们或它们让我在战略概念上深入了解了很多。历史学家黄仁宇说过这样一句话，太多的英雄在过时的社会价值中寻找最后一点可以利用的东西，采取即兴创作，常常利用人们的浅薄而又庸俗的天性，企图打造出理想的社会。是啊，中国家电企业能如微软、通用等企业每天都在不折不扣地执行战略的，真的很少，大家似乎都在忙于每天每月每年制定修改调整着战略，而到头来却被战略搞得精疲力竭、一塌糊涂——组织最终没有战略，那好——明年再来。这是中国人的情结，也是致命的弱点。

　　我经常跟我的下属说这样的话，作为一个执行层，你可以不懂战略规划，但你不能不去执行战略，执行层讲的是“针尖上打擂台”。三星2004年的纯利润达到100多个亿是执行出来的，绝对不是凭空想象出来的。企字无人，即止啊。我也经常对自己的上司表白心态：我知道怎么做，我知道为什么这么做，我更知道这么做的结果；我知道如何保护自己，我知道为什么要时刻保护自己，我更知道这样保护自己的后果。责任和原则是对企业战略的保障。虽然，原则有时是致命的，但更多的是保护生命的。我不希望看到的是总是迁就自己，我希望哪怕是委屈自己，我不希望总是放心不下，我希望的是为了战略，我们可以殚精竭虑，可以心安理得。

　　我经常在深夜读书、思考，我也经常为坚持执行战略而感到痛苦，但我一直坚信总比放弃更有价值。放弃有时侯十分后悔，但放弃的是过去，坚持的是未来。中国家电企业缺少的就是坚持，坚持自己的创新，坚持想要的市场份额，坚持先去做强再做强。过去谁都不能抹杀，但未来谁也不敢承诺。我经常与媒体界的朋友，甚至策划界的专家交流自己的想法，并坦言我可以慎言荣耀，我可以放弃一些利益，但我不能没有骨气，没有风骨地接受懦弱，接受平庸，接受腐蚀。风险十分可怕，可怕的是意识不到风险的降临，因为毁灭已经开始。失败也并不可怕，可怕的是以失败为借口，不考虑如何反败为胜，而最终把成功的希望从失败的缝隙中放走。任正非《华为的冬天》，CEO们真的读懂了吗？

　　说到三星2004年100多个亿的净利润，我想起了《经济观察报》评选企业最受尊敬的理由：人力资源、财务能力、社会责任感、公司形象、领导、管理质量、发展潜力、创新等等。对照三星，我们可以看到它的人才储备与吸引能力，它的战略融资与偿债能力，它的环保意识和对国家的贡献，李健熙领导的卓越管理团队，它的赢利能力和发展前景，它的管理细节，它的技术创新，哪一样也在中国家电企业之上，更难怪LG、三星在中国家电市场彻底打败了松下、索尼、NEC等日系老牌企业。难道仅仅是韩系企业的战略比日系的高明？！我看不尽然。

　　实际上，我们天天在谈谈战略，年年在制定战略规划，却忽视了作为企业战略的重中之重——核心竞争力。我经常在一些论坛场合或者会议中看到、听到有些企业家谈战略，谈核心竞争力，但从心底讲，人云亦云的东西终究不是自己的真实体验，所以也难全面苟同。核心竞争力应该是别人不具备的，或者别人一时具备不了的独特的优势和能力，是企业的价值核心，是贯穿于组织中的DNA。如有些企业家说的：银行支持我啊，经销商支持我啊，我的团队有执行力啊，等等。其实这些都不能称为真正意义上的全面的核心竞争力，说硬了，核心竞争力是知识，是技术，是产品，是外部资源获取能力；说软了，是核心价值观，是使命，是愿景等文化核心。你连自己的组织来自哪里、走向何方、为什么这么走都不知道，你谈核心竞争力就是白扯，离开了核心竞争力的打拼与提升，战略也是枉然的。所以，我赞同首先练好内功，否则连一个产品都做不好，你还这要竞争力那要战略，根本不可能的，注定是要失败的。因为核心竞争力就是利润啊，你没有利润，你在拿银行的钱左右手倒腾，最后倒赔了，能怪别人不配合吗？！我只能说这样的人是战略“奴隶”或者战略“骗子”。

　　2004年还有几天了，我也在忙着总结自己成功的经验和失败的教训。在翻阅1949年一个叫墨菲的空军上尉工程师的资料时，发现了他的一些人生定律，深有同感。譬如，他劝导“别试图教猫唱歌，这样不但不会有结果，还会惹猫不高兴”；他告诫“别跟傻瓜吵架，不然别人会搞不清楚，到底谁是傻瓜”；他坦诚“好的开始未必有好的结果，坏的开始，结果往往更糟糕”；他呼吁“有能力的，让他做；没能力的，教他做；做不下来的，管理他”。我不知道这算不算经典，也不知道对战略制定中的中国家电和中国家电中的战略执行有没有根本意义上的警醒，但我至少认为这尖锐或者真诚的背后是责任，是教训，是你想总结或者你想经历了再东山再起所不及的。

　　真的，没有利润的企业很可怕，更可怕的是我们的有些CEO还在指挥着这样的团队继续与零利润与侥幸赌博、交朋友。是啊，笑一笑，明天未必就比今天好，但没有战略或没有执行或没有战略与执行，我真的彻底迷茫了。让你的产品与众不同吧！让战略和执行力来得更猛烈些吧！！