国企民企外企融为一体 “三合一”的成功嫁接者

　　本报记者　甘霖

　　深圳燃气集团以国际招标招募的形式进行产权主体多元化改革，最后以溢价近一倍的价格转让40%的股权，其中香港中华煤气与四川新希望集团分别占30%和10%。这是去年4月在深圳乃至业内影响深远的一件事情。然而，如何使“三者”融为一体推动企业发展，却一直让人十分关注。

　　近日，记者就此采访深圳燃气集团公司董事长包德元时，他很高兴就这个话题和记者聊天，他说：“这是一次非常成功的改制，我们引进的是真正的战略投资伙伴，而不是热衷于资本运作的炒家，新公司实现了国资、外资、民资的成功嫁接。近一年来公司取得超常规的发展，深圳燃气集团连续几年销售额保持20%以上的增长速度，去年新增用户逾10万，目前在全国燃气企业中销售额排名第二。”

　　国企、外企、民企，不同的管理模式，不同的企业文化，在碰撞中创新，在创新中发展。包德元说，股份制改造不是为了圈钱，而是为了优化资本结构，改制后最大的好处是建立了完善的公司治理结构，实现决策的科学化与民主化。中华煤气是香港的“百年老店”，新希望是民企中的翘楚。引进它们先进的技术，科学的管理经验和优秀的管理人才，给老牌国企注入新鲜的血液，使之进一步焕发出生机和活力。

　　谈及改制前后的不同，包德元说，公司成功实现从传统管理到规范管理，从经验管理到科学管理，从权威管理到制度管理的转变。在国企，往往是一把手一言九鼎。如今，无论投资、贷款还是担保，没有2/3以上的董事同意就实施不了。三双眼睛盯着好过一双眼睛盯着，民企、外企在看好各自的资产保值增值的同时，也在照看国有资产保值增值，因为大家在一个锅里吃饭，一荣俱荣，一损俱损。不同的利益主体朝着一个共同的目标，那就是把企业做强做大，取得良好的回报。还有企业文化，外企的诚信，民企的敬业乐业，国企的奉献精神，互相取长补短，构筑一种全新的企业文化。现在原国企的老员工危机感与服务意识明显增强，因为不努力就要被淘汰。

　　纵论公司的未来发展战略，包德元说，一方面全力建设好深圳的天然气利用工程项目，让深圳市民早日用上优质天然气；一方面利用深圳燃气的品牌与实力雄厚的投资者结成战略联盟，通过输出品牌和管理模式取得国内其它城市管道供气项目的经营管理权，开拓新市场，实现低成本扩张。

　　记者提及目前社会上普遍反映深圳燃气价格偏高，包德元解释说，这是因为一方面深圳实行的是全成本定价机制，政府取消燃气补贴；另一方面深圳使用的是进口液化石油气，热质是天然气的3-4倍，煤质气的4-8倍,优质自然优价。深圳的气价是在政府主导下通过价格听证会来定价的。如果综合考虑城市家庭燃气消费占家庭收入的比重，深圳在全国只是中等水平。

　　《华南新闻》 (2005年02月28日 第二版)