国际化两大严肃命题：品牌独立与文化融合

　　刘步尘

　　收购IBM的PC业务之前，联想集团董事会主席柳传志在接受记者采访时说：联想的发展路线有多种道路可走，可以走多元化，也可以走国际化。“如果走国际化道路，可能是走自己独立品牌的道路，也可能跟别人走合作的道路。”但他又说“两种道路都不好走。”如果走自己品牌的道路，品牌如何得到承认将是联想面临的重大问题；而如果考虑并购的话，则又存在文化磨合的问题。柳传志称：“这些问题考虑清楚了，才能往外走。”

　　联系此前联想方面多次表示要学习TCL与汤姆逊合作方式走国际化道路，我们可以预测，国际化正在成为联想此后一个时期的工作重点。

　　事实上，自2004年3月份，与国际奥委会、北京奥组委签约，成为2008年北京奥运会最高级广告赞助商开始，联想的国际化战略布局就已经开始了。

　　柳传志的讲话，被视为联想确定国际化战略目标之后的深入思考。实际上，这是一个带有普遍意义的严肃命题：国际化道路到底是独自行走还是结伴同行？

　　所谓“独自行走”，喻指在国际化过程中实施独立的品牌策略；所谓“结伴行走”，喻指以合作的方式与别的企业一起进行国际市场的开发和经营。显然，走出去的中国企业必须在二者之间选择其一。

　　但是，诚如柳传志所言，两条路哪一条走起来都不容易。独立的品牌战略虽然能够保持品牌的独立性和完整性，但是，在国际市场上，品牌的塑造是一项即艰巨又漫长的过程，无论经济成本还是时间成本，对于实力尚显不足的中国企业来说，都是相当沉重的。事实上，即使对国内市场的开发，品牌的塑造也并非易事，不下三五年的功夫恐怕不行，何况品牌格局与市场秩序已经趋于稳定的发达国家呢。即使在新兴市场，也没有一片真正的“净土”，处于相对强势地位的品牌也不会轻易放弃既得市场，作为后来者，中国品牌想把他们拉下马，也没那么容易。

　　和别人合作，借助具有广泛影响力的外来资本进入国际市场，在国际化之初是有益的，它起到一个“引导入门”的作用。但是，问题接踵而至，两种完全不同的文化（国家的、企业的）如何实现有效融合？这是一个大问题。合并重组不是拉郎配，也不是把两班人马合在一起办公了事。各自不同文化背景下形成的价值观念和思维方式差别相当大，这个差异无疑将影响人们的行为方式和价值取向，影响决策层的决策。如果这种差异不能有效弥合，那么，最后的决策将无法形成。事实上，如果这种差异化不消除，员工之间的沟通都很难进行。

　　独自行走面临品牌塑造的问题，而结伴同行则面临不同文化磨合的问题。这就是中国企业国际化过程中面临的两难选择。那么，如何解决这些问题呢？TCL的经历也许对我们有所启示。

　　在TCL看来，二者是可以统一的。因此，TCL的国际化显示出浓重的辨证思维特征。

　　有人说，TCL国际化走的是“结伴同行”的道路，其实是偏颇的。准确的说法应该是：国际化之初，TCL坚持走“独自行走”的道路，随着企业整体实力不断扩大、品牌影响力不断提高，TCL越来越引起国际社会的关注，原来不怎么把中国企业当回事的国际大企业，也不得不用新眼光看TCL了，他们甚至向TCL摇起了橄榄枝，希望和TCL合作。于是就出现了TCL和汤姆逊、阿尔卡特等国际巨头的合作。随着汤姆逊和阿尔卡特的相继加入，TCL在国际化的道路有了两个伙伴，这个时候就成了“结伴行走”。

　　事实上，即使今天，TCL仍然没有放弃在新兴市场（在TCL的概念里，“新兴市场”主要指美国、欧盟之外的市场）的独立开发。甚至在新兴市场，TCL表现出比美国和欧盟更为强劲的发展势头。预计2004年，TCL新兴市场的彩电销量将突破700万台，这将是一个很大的突破。事实上，到今年10月份，TCL新兴市场的彩电月销量已经超过国内，月销量超过100万台。依据国际化企业必须实现“海外销量超过国内销量”的标准，TCL基本上可以视为真正意义上的国际化企业了。在中国企业中，TCL是一个唯一。这从一个方面说明，TCL的国际化战略是成功的。

　　当然，现在就下TCL已经变身成一个真正意义上的国际化的结论为时尚早。但是，TCL阶段性的成功，对后来者仍然具有启示意义。

　　一边是品牌，一边是市场，中国企业在国际化之初，往往面临痛苦的两难选择，就像柳传志那样。中国企业首先想起的是自有品牌，但是，苦于自有品牌的国际形象根本形不成市场支持，这个时候，中国企业往往选择走“中间路线”，那就是“曲线救国”国际化：给别人OEM，挣加工费。但是，OEM的饭显然并不好吃，因为OEM从某种程度上来说，属于国际化的暂时性策略，并非长久之计。有企业认为，OEM没有风险，事实上恰恰相反，OEM的风险更大。为什么这样说呢？因为OEM就是“年年为他人做嫁衣”，企业只是一个制造商的角色，而不是品牌拥有者，没有品牌的国际化是相当危险的，因为你面临随时被人抛弃的风险。美国对中国彩电实施反倾销之初，和长虹合作的APEX公司就放出话来：如果美国对长虹进行制裁，APEX就寻求与墨西哥加工商合作。终裁结果尚未出来，APEX就说出这样的话，未免让长虹从头凉到脚。是什么导致了长虹被玩弄于股掌之间？根本原因就是对APEX的依赖。OEM商最可悲的一面就是不能掌握自己的命运。格兰仕号称全球最大的微波炉企业，但是，在国际市场上，格兰仕品牌的微波炉你几乎看不到，都是贴上别人牌子卖的，你在国际市场没有品牌影响力，市场地位怎么可能持久呢？今年，中国彩电企业普遍遭遇美国反倾销制裁，也许许多人并不清楚，以中国自己的品牌在美国销售的彩电微乎其微。

　　但是，坚持使用自有品牌的情况，也要两面看。海尔和TCL一起，并称为中国企业国际化两大先锋企业。但是，海尔品牌策略和TCL存在相当大差别。海尔坚持在国际市场使用自己的品牌，即使在发达国家市场也是如此，品牌策略表现得相当刚性。但是，海尔的代价也是明显的，近年来，海尔国际化基本上没有明显的发展，不能说不和品牌缺乏灵活性有关。海尔的国际化是从发达国家做起的，发达国家有什么特征呢？最显著的特征就是消费者品牌意识强，对既有品牌认同度高，对新品牌认同度低。作为一个在国际市场缺乏品牌影响力的企业，海尔在美国、意大利等市场处于相当边缘化的地位。

　　当然，海尔的小冰箱在美国市场有一定的市场地位，海尔洗衣机在日本市场也正崭露头角。在发达国家做自有品牌，需要付出长期的时间成本，必须锲而不舍地走下去才有希望。现在，海尔基本上走到了国际化的节点上，继续走下去是对海尔实力和耐心的重大考验。

　　TCL一直强调自有品牌的重要性，李东生多次强调，自有品牌产品的销量不能少于总销量的一半。所以，从国际化之初，TCL实施的就是“OEM+自有品牌”的策略。所不同的是，TCL的自有品牌输出，是从发展中国家做起的，比如，越南、菲律宾、俄罗斯等市场。当然，走到今天的TCL，其国际市场已经不再局限于发展中国家市场，在发达国家，TCL同样表现出良好的成长势头。

　　在TCL看来，品牌策略是可以灵活的，不能因为品牌的偏执而影响企业国际化的大局。依照目前中国企业的实力来看，在国际市场培育品牌的成本恐怕中国企业支付不起。相反，如果在一定范围和区域内实行品牌的“绥靖政策”，用资本话语权保证对非自有品牌的掌控，从某种程度上来说，和自有品牌没有本质的区别。比如，在美国和欧盟市场，TCL使用的RCA和THOMSON品牌，因为这两个品牌在当地市场具有传统影响力，放弃强势品牌优势，转而培育TCL在当地的品牌影响力，显然未必是最佳选择。事实上，姑且不论中国企业能否支付得起培育品牌的经济成本，就是培育品牌的时间成本，中国企业都未必支付得起，如果不能在尽可能短的时间内完成国际市场的布局，中国企业的国际化之路未来将更加艰难。现在，中国企业最需要做的事情是占位，今年以来，TCL明显加大了对国际市场的开发力度，同时在全球最主要的几个市场，比如俄罗斯、印度、墨西哥、澳洲、南美、南非等地设立分公司，其抢占地盘的意图相当明显。而在美国和欧盟市场的占领，TCL通过和汤姆逊合并一步到位完成。

　　当然，这并不意味着TTE的未来一定是一帆风顺的。事实上，对两个完全不同文化背景下组合而成企业的最大考验，仍然是文化融合。这方面并非没有前车之鉴，和德国施耐德的合作，现在基本上已经宣告失败，一个重要的原因就是管理层管理理念和行为方式的巨大差别，这对TTE来说，是一记警钟。在TEE，相信这个问题同样是存在的。因此，尽快实现两个企业文化的融合，在两种异质文化的基础上派生出“杂交文化”、“共性文化”，吸纳两种文化的共性优势，排除两种文化的巨大差异，显然是重要而当紧的。但是，也应该看到，新文化的形成不是一天两天的事情，更不是一相情愿的事情，需要一个长期磨合的过程。一般来说，这个过程最短也要二年时间，而这二年之内，恰恰是合并公司最危险的时候，一旦这一段时间平稳度过，则以后基本上无大恙。因此，TTE短时间内扭亏转赢是次要的，建立健康的运营机制，比短时间内赢利更重要。

　　事实上，国际化道路该怎么走并无一定之规，各个企业应该根据自己的情况选择适合自己的道路，别人的经验可以借鉴，但是不可以照搬照抄。总而言之，在中国企业不足够强大的情况下，通过和别人合作的方式假道以国际化，不失为相对稳妥的策略。但是，随着企业综合实力的不断增强，以及中国在全球影响力的不断提升，中国企业以自己的品牌独立开发国际市场，将逐渐成为主流。

　　(作者为广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监)