(长三角新跨越)民企二代浮出水面(图)

http://www.sina.com.cn 2005年03月11日11:30 东方网

　　长三角新跨越民企二代浮出水面 2005年3月11日 11:29

　　东方网3月11日消息：随着新学期的开始，浙江大学城市学院的一个被称为“少帅班”的特殊学习班也恢复了每个周末的正常上课。与别的班级不同的是：这个班级几十名学生来自学校的不同专业，但却有一个共同背景——他们大多是家族企业老板的子女，其中来自温州的民企老板子女就占了全班学生人数的一半。他们将在一年内系统学习创建企业以及经营企业的有关知识，为今后继承父辈的事业打下基础。

　　少帅班的出现并不奇怪。随着上世纪80年代起家的第一代民企创业者开始逐步退居幕后，新一代年轻人开始渐渐接过接力棒。以民营经济发达的长三角地区为代表，中国的民企正在掀起“换代”高潮。

　　民企二代浮出水面

　　事实上，民营企业第一代向第二代的交接从20世纪末就已开始。20余年的改革开放和市场经济之路，造就了中国第一代民营企业家。在他们的领导下，中国民营经济从无到有，从小到大，并成为今日中国市场经济的重要组成部分。

　　然而，经过几十年的打拼，第一代的创业者有些已垂垂老去，有些虽然正当壮年，却因为健康状况或意外原因英年早逝；还有一部分企业家感觉到知识匮乏，迫切希望接受过系统教育的儿辈接过权杖，将学到的现代企业发展模式和市场运作方式付诸实践。

　　民企换帅的迫切性，在得市场经济风气之先的江浙沪地区已率先得到了体现，并出现了一大批“权力交接”的成功案例：

　　1992年，出生于1971年的鲁伟鼎担任浙江万向集团副总裁，1994年接替父亲鲁冠球任总裁，掌管万向超过90％的资产。

　　1994年，市场突变、企业亏损，刚刚从上海交通大学硕士毕业的儿子茅忠群放弃出国留学的想法，回家帮助父亲茅理翔实现“二次创业”，并一手导演了企业重组。如今的宁波方太厨具有限公司在其执掌下，年销售额高达6亿多元。

　　1998年，从16岁起就在父亲的工厂里工作的莫林弟（注：其跟母姓），在34岁那年被父亲顾云奎任命为总经理。并在两年后正式接替父亲，出任江苏永鼎集团董事长一职；

　　2000年，出生于1966年的周海江通过董事海选，接替父亲周耀庭担纲江苏红豆实业股份有限公司董事长、红豆集团总裁;

　　2001年，61岁的徐文荣任命长子徐永安为浙江横店集团控股有限公司总裁，并在2年后将董事长之位正式传给徐永安，宣布自己退居幕后，不再过问企业的具体发展方向和决策；

　　2002年，上海世贸集团许荣茂之子许世坛在上海和北京世茂地产担任销售总监；为接掌企业大权预热；

　　其他还有：浙江广厦集团楼忠福之子楼明2002年5月出任集团总裁；吴协恩接替鼎鼎大名的父亲吴仁宝，出任江苏华西集团总经理……

　　在长三角地区，“民企二代”已成长为一个引人注目的群落。

　　青出于蓝而胜于蓝

　　有人担忧，由于没有经历过父辈创业的艰辛，许多民企二代虽然从小就拥有良好的生活条件和教育环境，但缺乏实战经验和吃苦精神，很难跳出“创业容易守业难”的怪圈。然而几年的实践证明，在父辈们的支持、帮扶和鼓励下，民企二代并没有人们想象中的那样稚嫩。

　　与父辈创业时十足的江湖气相比，接班的“民企少帅”们更多表现出现代知识型色彩。他们年富力强，所受的教育更为规范。许多接过权杖的“民企二代”们，都接受过良好的教育。茅忠群1991年毕业于上海交大电力系统自动化本科专业，又于1994年获得电力电子技术专业硕士学位；周海江从深圳大学经济管理系毕业后，当过老师，随后又到南京大学、中央党校、美国马里兰大学等高校研修深造，目前已取得博士学位；苏泊尔炊具公司的少帅苏显泽毕业于浙大生物系；徐永安曾留学日本；鲁伟鼎赴美国名校留学一学就是5年……

　　除此之外，民企二代还有着青年人特有的锐气。1996年，当茅忠群刚刚研究生毕业的时候，父亲茅理翔正处于产业发展的关键时刻。当时，方太的前身飞翔公司生产的点火枪价格从1.2美元下跌到了0.3美元，整个公司亏损了。茅忠群答应父亲茅理翔放弃出国留学回宁波帮助打理企业，但同时也开出了三个条件：一是将公司从乡下搬到开发区；二是搞大产品，坚决不做点火枪；三是自带一批人马另起炉灶，父亲执掌的飞翔集团人马不到新公司任职。

　　另起炉灶的新公司放弃了原来的商标“飞翔”，改用新品牌“方太”，并将产品由点火枪转为油烟机。茅忠群当时的理由是：方太的女性化名字符合产品定位，同时与香港著名女主持人同名，可借此提高知名度。如今的方太已经成了全国知名的品牌，去年销售收入达6亿多。而茅理翔也把权力完全交给了儿子，自己则到处讲学、闭门写书或接待客人

　　。民企二代对新生事物也有着超强的接受能力和领悟能力，并将学到的知识付诸实践。老一代十分陌生的资本市场，民企二代游弋其中如鱼得水。如浙江横店集团总裁徐永安履新后，在证券市场频频出招。2001年8月，横店系正式入主青岛东方，整合旗下的医药化工产业——这是横店集团的主要产业之一。同年，横店系对青岛东方实施资产置换，置出传统的商业资产，置入横店控股拥有的康裕制药95％股权、得邦化学90％股权、抗生素中间体生产线的经营性资产等医药化工资产，涉及金额2．3亿元左右。这次脱胎换骨式的重组使青岛东方由一个商业类上市公司摇身一变，成为医药科技类上市公司普洛药业，公司2001年底的总资产和净资产也分别增至5．87亿元和2．47亿元。到目前为止，横店集团已成为普洛药业、太原刚玉两大上市公司的大股东。

　　同样试水资本市场的还有江苏红豆集团的周海江。去年，在中国股市极度低迷的情况下，红豆股份以每股8.2元的价格成功地增发了3580万股，募集资金近3亿元，认购率达到4.08倍，成为股市逆风而上的成功增股案例。周海江将募集到的资金悉数用于建设服装出口基地等四个项目。同时，还不断拓展投资领域，去年一年，集团地产的到账收入达1亿多元；总投资2.8亿元的子午线轮胎项目企业也于去年7月投产，预计今后每年的销售额将达15亿元。

　　而经过十几年市场磨练的万向集团少帅鲁伟鼎，2004年3月则将万向财务有限公司从老家浙江萧山搬至杭州，目标锁定银行、证券、信托等金融领域，意欲做大这个“浙江省独一无二”的财务品牌。

　　浙江大学经济学院经济研究所副所长、浙大城市学院家族企业研究所所长陈凌认为，随着全球经济一体化加快，我国加入世界贸易组织，市场竞争的规范化程度提高，民企成长的基本矛盾已经转变，不再是政府与市场的博弈，而是全球化市场中本土化力量与国际化力量的较量。这迫使文化程度高且视野开阔的民企二代比自己的父辈们更注重现代公司发展战略，更重视与世界接轨，并学会经营品牌与资本运作。

　　“拿起刀革自己的命”

　　与此同时，无论是一代还是二代，在换代的意识交锋中开始清楚地意识到，不改革旧有的企业内部家族化的陋习，领导者再出色，也难以维系企业的永久兴旺。惟有扬弃旧观念，不断淡化家族色彩，积极引进人力资源，寻找家族式企业与现代企业制度的契合点，使民营企业逐步回归市场本原，以完全的市场经济主体身份参与国内外市场竞争，才能顺利步入依靠品牌与资本运营的现代企业发展阶段。茅忠群对此解释说：“父亲第一次创业的时候是能人治厂的时代，而亲戚朋友的扶持对于茅氏家族的成功发挥了很大作用。但随着企业发展，家族内部利益分化，老企业关系复杂，矛盾必然会出现。”为扭转这一状况，在茅忠群创办的宁波方太厨具有限公司，董事会成员、总经理助理等高级职位，很多是由从外地引进的高学历人员等非家族成员担任的。

　　一些民企的眼光则更为长远。在他们看来，简单的子承父业，未必是所有民营家族企业的成功之道。

　　温州正泰集团董事长南存辉至今对一件事记忆犹新。一次，三、四十位正泰股东的孩子坐在一起玩“排位序”的游戏。游戏规则是：谁的父母在正泰占的股份多、职位高，哪个小孩的位序就在前面。

　　孩子们的无心之举触动了南存辉。他思索：几十年后，如果这些孩子来接替父辈们管理这个民营企业，会不会像游戏中玩得那样，按照占有股份的多少而不是按照能力的高下来安排职务？他相信，所有的人都不愿意看到，由他们白手起家一手创建的正泰，因为家族式的管理而在自己的儿孙手中败落。

　　为此，在一次企业内部的高层会议上，一个大胆的改革建议浮出水面：正泰的主要股东、高管人员的子女大学毕业后，不得进入正泰工作，更不能在自己管辖的范围内任职。南存辉将这样的改革戏称为“拿起刀革自己的命”。

　　那么，这么大的产业如何在下一代手中得到传承和发展呢？南存辉的建议是：鼓励孩子们到外面去打拼，并在打拼的过程中考验他们的实际能力和管理水平。对于确有能力的，可以通过董事会聘请的方式来正泰工作。这与传统家族制企业的子承父业有着明显的不同。至于子女的经济利益，则通过原始股东成立基金，交由专家管理来保证。

　　此前，正泰的股东们已经这样“革”了自己两次“命”。第一次是要求股东、高层管理人员和企业经营者的家属不得进厂工作。南存辉首先带头，让当时与他共同创业的妻子、正泰的“老股东”辞去了财务经理的职务，退出了正泰集团。第二次是稀释股份，为优秀人才配股，并动员不适合企业发展要求但却占着领导岗位的原始股东让出或调整岗位，让更有能力的人才来参与管理。1998年，南存辉主动提出对家族控股的集团公司核心业务――低压电器主业进行股份制改造，把家族核心利益让出来，从原来的10个股东变成108个股东，包括原始投资者、子公司所有者转换出的股东以及加盟正泰的部分科技人员、管理人员和营销精英，形成了一个最具代表性的股东大会。同时健全了企业董事会和监事会等，实现了所有权与经营权的适度分离。

　　“企业到一定规模的时候，必须由人治向法治转变，由制度来管。在制度建设和管理创新中，根本的问题是产权制度，”南存辉说。现在，加上6个子公司，正泰上上下下共有300多名股东。就这样，在由“家族企业”向“企业家族”跨越的过程中，南存辉的个人股份由原来的100%稀释到了20%。而初期一人说了算的“一言堂”，也在企业的不断壮大和股份的不断稀释中，完成了由“家长式管理”向“专业团队管理”的转变。

　　可以预见，在民企换代的浪潮起伏间，中国民营企业家们的眼界比以前更为开阔，对未来的发展目标也更为清晰。选稿:李宏洋来源:新华社作者:新华网东方网，未经授权禁止复制或建立镜像