少帅走到台前长江后浪推前浪：民企换代掀高潮(组图)

http://www.sina.com.cn 2005年03月11日16:19 新华网

鲁伟鼎

周海江

楼明

徐永安

许世坛

莫林弟

吴协恩

　　随着新学期的开始，浙江大学城市学院的一个被称为“少帅班”的特殊学习班也恢复了每个周末的正常上课。与别的班级不同的是：这个班级几十名学生来自学校的不同专业，却有一个共同背景——他们大多是家族企业老板的子女，其中来自温州的民企老板子女就占了全班学生人数的一半。他们将在一年内系统学习创建企业以及经营企业的有关知识，为今后继承父辈的事业打下基础。

　　少帅班的出现并不奇怪。随着上世纪80年代起家的第一代民企创业者开始逐步退居幕后，新一代年轻人开始渐渐接过接力棒。这一点，在民营经济发达的东南沿海地区，显得尤其突出。以长三角为领头羊的中国民企，在新世纪初期正逐步掀起“换代”高潮。

　　少帅走到台前

　　2004年中国财富管理论坛上，全球最大投资银行之一美林集团发布的报告显示，中国大陆的千万富翁接近24万人。中小规模的家族企业更多。如果按照正常的家族代际传承，那么有资格成为“百万富翁”乃至“千万富翁”的新中国“富二代”将数不胜数。

　　事实上，民营企业第一代向第二代的交接从20世纪末就已开始。20余年的改革开放和市场经济之路，造就了中国第一代民营企业家。在他们的领导下，中国民营经济从无到有，从小到大，并成为今日中国市场经济的重要组成部分。

　　然而，经过几十年的打拼，第一代的创业者有些已垂垂老去，有些虽然正当壮年，却因为健康状况或意外原因英年早逝；还有一部分企业家感觉到知识匮乏，迫切希望接受过系统教育的儿辈接过权杖，将学到的现代企业发展模式和市场运作方式付诸实践。

　　民企换帅的迫切性，在得市场经济风气之先的江浙沪地区已率先得到了体现，并出现了一大批“权力交接”的成功案例：

　　1992年，出生于1971年的鲁伟鼎担任浙江万向集团副总裁，1994年接替父亲鲁冠球任总裁，掌管万向超过90％的资产。

　　1994年，刚刚从上海交通大学硕士毕业的茅忠群回家帮助父亲茅理翔实现“二次创业”。在其一手执掌下，宁波方太厨具有限公司如今的年销售额高达6亿多元。

　　1998年，在父亲的工厂里工作了18年的莫林弟（注：其跟母姓）在34岁那年，被父亲顾云奎任命为总经理。并在两年后被父亲委任为江苏永鼎股份有限公司董事长。

　　2000年，出生于1966年的周海江通过董事海选，接替父亲周耀庭担纲江苏红豆实业股份有限公司董事长、红豆集团总裁。

　　2001年，61岁的徐文荣任命长子徐永安为浙江横店集团控股有限公司总裁，并在两年后将董事长之位正式传给徐永安，宣布自己退居幕后，不再过问企业的具体发展方向和决策。

　　2002年，上海世贸集团许荣茂之子许世坛在上海和北京世茂地产担任销售总监，为接掌企业大权预热。

　　其他还有，浙江广厦集团楼忠福之子楼明2002年5月出任集团总裁；吴协恩接替鼎鼎大名的父亲吴仁宝，出任江苏华西集团总经理……

　　在长三角地区，“民企二代”已成长为一个引人注目的群落。

　　长江后浪推前浪

　　有人担忧，由于没有经历过父辈创业的艰辛，许多民企二代虽然从小就拥有良好的生活条件和教育环境，但缺乏实战经验和吃苦精神，很难跳出“创业容易守业难”的怪圈。然而几年的实践证明，在父辈们的支持、帮扶和鼓励下，民企二代并没有人们想像中的稚嫩。

　　与父辈创业时十足的江湖气相比，接班的民企少帅们更多表现出现代知识型色彩。他们年富力强，所受的教育更为规范。1994年毕业的茅忠群是上海交大电力电子技术专业的硕士；周海江从深圳大学经济管理系毕业后，当过老师，随后又到南京大学、中央党校、美国马里兰大学等高校研修深造，目前已取得博士学位；苏泊尔炊具公司的少帅苏显泽毕业于浙大生物系；徐永安曾留学日本；鲁伟鼎赴美国名校留学5年……

　　除此之外，民企二代还有着青年人特有的锐气。1996年，当方太集团的总经理茅忠群刚刚研究生毕业的时候，父亲茅理翔正处于事业发展的关键时刻。当时，方太的前身飞翔公司生产的点火枪价格从1．2美元下跌到了0．3美元，整个公司亏损了。茅忠群答应父亲茅理翔放弃出国留学回宁波帮助打理企业，但同时也开出了三个条件：一是将公司从乡下搬到开发区；二是搞大产品，坚决不做点火枪；三是自带一批人马另起炉灶，父亲执掌的飞翔集团人马不到新公司任职。

　　另起炉灶的新公司放弃了原来的商标“飞翔”，改用新品牌“方太”，并将产品由点火枪转为油烟机。茅忠群当时的理由是：方太的女性化名字符合产品定位，同时与香港著名女主持人同名，可借此提高知名度。如今的方太已经成为了全国知名的品牌，去年销售收入达6亿多元。而茅理翔也把权力完全交给了儿子，自己则到处讲学、闭门写书或接待客人。

　　民企二代对新生事物也有着超强的接受能力和领悟能力，并将学到的知识付诸实践。许多老一代十分陌生的资本市场，民企二代游弋其中如鱼得水。如浙江横店集团总裁徐永安履新后，在证券市场频频出招。2001年8月，横店系正式入主青岛东方，整合旗下的医药化工产业——这是横店集团的主要产业之一。同年，横店系对青岛东方实施资产置换，置出传统的商业资产，置入横店控股拥有的康裕制药95％股权、得邦化学90％股权、抗生素中间体生产线的经营性资产等医药化工资产，涉及金额2．3亿元左右。这次脱胎换骨式的重组使青岛东方由一个商业类上市公司摇身一变，成为医药科技类上市公司普洛药业，公司2001年底的总资产和净资产也分别增至5．87亿元和2．47亿元。到目前为止，横店集团已成为普洛药业、太原刚玉两大上市公司的大股东。

　　同样试水资本市场的还有江苏红豆集团的周海江。去年，在中国股市极度低迷的情况下，红豆股份以8.2元/股的价格成功地增发了3580万股，募集资金近3亿元，认购率达到4.08倍，成为股市逆风而上的成功增股案例。周海江将募集到的资金悉数用于建设服装出口基地等四个项目。同时，还不断拓展投资领域，去年一年，集团地产的到账收入达1亿多元；总投资2.8亿元的子午线轮胎项目企业也于去年7月投产，预计今后每年的销售额将达15亿元。

　　而经过十几年市场磨练的万向集团少帅鲁伟鼎，2004年3月则将万向财务有限公司从老家浙江萧山搬至杭州，目标锁定银行、证券、信托等金融领域，意欲做大这个“浙江省独一无二”的财务品牌。

　　浙江大学经济学院经济研究所的副所长、浙大城市学院家族企业研究所所长陈凌认为，随着全球经济一体化加快，我国加入世界贸易组织，市场竞争的规范化程度提高，民企成长的基本矛盾已经转变，不再是政府与市场的博弈，而是在全球化市场中本土化力量与国际化力量的较量。这迫使文化程度高且视野开阔的民企二代比自己的父辈们更注重现代公司发展战略，更重视与世界接轨，并学会经营品牌与资本运作。

　　“拿起刀革自己的命”

　　据美国布鲁克林家族企业学院研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。美国麦肯锡咨询公司的研究结果也差不多：所有家族企业中，只有15%的企业能延续三代以上。专家还指出，具体到中国，情况更糟，三代可能要改为两代。因此，探索家族企业的交接班的方式是众多民营企业家关注的话题。

　　为此，无论是一代还是二代，在换代的意识交锋中开始清楚地意识到，不改革旧有的企业内部家族化的陋习，领导者再出色，也难以维系企业的永久兴旺。惟有扬弃旧观念，不断淡化家族色彩，积极引进人力资源，寻找家族式企业与现代企业制度的契合点，使民营企业逐步回归市场本原，以完全的市场经济主体身份参与国内外市场竞争，才能顺利步入依靠品牌与资本运营的现代企业发展阶段。

　　温州正泰集团董事长南存辉至今对一件事记忆犹新。一次，三四十位正泰股东的孩子坐在一起玩“排位序”的游戏。游戏规则是：谁的父母在正泰占的股份多、职位高，哪个小孩的位序就在前面。

　　孩子们的无心之举触动了南存辉。他思索到：几十年后，如果这些孩子来接替父辈们管理这个民营企业，会不会像游戏中玩得那样，按照占有股份的多少而不是按照能力的高下来安排职务？他不愿意看到，由他们白手起家一手创建的正泰，因为家族式的管理而在自己的儿孙手中败落。

　　为此，在一次企业内部的高层会议上，一个大胆的改革建议浮出水面：正泰的主要股东、高管人员的子女大学毕业后，不得进入正泰工作，更不能在自己管辖的范围内任职。南存辉将这样的改革戏称为“拿起刀革自己的命”。

　　那么，这么大的产业如何在下一代手中得到传承和发展呢？南存辉的建议是：鼓励孩子们到外面去打拼，并在打拼的过程中考验他们的实际能力和管理水平。对于确有能力的，可以通过董事会聘请的方式来正泰工作。这与传统家族制企业的子承父业有着明显的不同。至于子女的经济利益，则通过原始股东成立基金，交由专家管理来保证。

　　此前，正泰的股东们已经这样“革”了自己两次“命”。第一次是要求股东、高层管理人员和企业经营者的家属不得进厂工作。南存辉首先带头，让当时与他共同创业的妻子、正泰的“老股东”辞去了财务经理的职务，退出了正泰集团。第二次是稀释股份，为优秀人才配股，并动员不适合企业发展要求却占着领导岗位的原始股东让出或调整岗位，让更有能力的人才来参与管理。1998年，南存辉主动提出对家族控股的集团公司核心业务——低压电器主业进行股份制改造，把家族核心利益让出来，从原来的10个股东变成108个股东，包括原始投资者、子公司所有者转换出的股东以及加盟正泰的部分科技人员、管理人员和营销精英，形成了一个最具代表性的股东大会。同时健全了企业董事会和监事会等，实现了所有权与经营权的适度分离。

　　“企业到一定规模的时候，必须由人治向法治转变，由制度来管。在制度建设和管理创新中，根本的问题是产权制度。”南存辉说。现在，加上6个子公司，正泰上上下下共有300多名股东。就这样，在由“家族企业”向“企业家族”跨越的过程中，南存辉的个人股份由原来的100％稀释到了20％。而初期一人说了算的“一言堂”，也在企业的不断壮大和股份的不断稀释中，完成了由“家长式管理”向“专业团队管理”的转变。

　　千锤百炼待有时

　　其实，关于民企二代的话题远不只这些。中国古话云：“创业难守业更难”、“富不过三代”。这些少帅们有着更为优越的成长和教育环境，却没有经历过父辈所尝到的艰辛。尽管接受了新思维、拥有了父辈们无法企及的知识结构和学历层次，但不少初生牛犊般的民企新生代虽然不乏创业激情和勇气，却依然缺乏创业守业的经验、虚怀若谷的谦逊、低调为人的品格。

　　一位家族企业研究专家认为，在中国，第一代创富者具有累积财富的基本要素及个人奋斗动力，即使偶然挥霍也具有自然的道德反省能力，以维护来之不易的财富。而“富二代”由于与创富者生活环境完全不同，尤其是创富者往往给予了他们远超社会常规的优越生活条件，塑造出一代自我优越感极突出的孩子，这样的孩子的能力、魄力与见识足以担当继富重任吗？

　　不可否认，“富二代”天然在社会竞争力上要强于普通人，他们的优势在于：再也不用从最底层开始。这些新生代还从根本上动摇了中国人的财富观和价值取向。它意味着，不通过自我奋斗就成为有产者不再是一件可耻的事。财富的合法继承也将受到法律保护。而在生活方式上，蜜糖里泡大的“富二代”很容易就会养成奢侈浪费的消费习惯、盛气凌人的处事方式、目空一切的狂妄自大。相比他们脚踏实地的父辈，他们可能更浮夸、更自我。

　　此间观察家认为，在中国目前的经济环境下，企业家的个人素质直接关系到企业能否有好的发展。所谓做事首先是做人，什么样的人办什么样的企业。“富二代”的素质，看似私德，实际关系到一代中国民营企业家的形象，关系到整个中国民营企业能否在市场经济改革之路上顺利、稳健地成长、发展。

　　在享受财富的同时面对企业传承和社会道德的双重关注和压力。是将压力转为动力，还是在压力中崩溃，成为民企二代们能否走向成功的分野。（张乐刘兆权徐寿松）（来源：经济参考报）

少帅走到台前 长江后浪推前浪：民企换代掀高潮(组图)

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