梁小民在美国民航业中,西南航空公司是一个奇迹,这家规模并非最大,且以国内城际间航线为主的公司创造了多项美国民航业之“最”。西南航空是自1973年春以来惟一一家每年都盈利的航空公司,甚至在1990年1994年和“9·11”之后,美国民航业全行业亏损时,它仍然盈利。当许多民航公司破产时,它保持了稳定的增长率,在1991年1995年间,增长率在20%30%,为全行业之最。这些奇迹是如何创造的呢美国管理咨询专家凯文·弗莱伯格和杰姬·弗莱伯格的《我为伊狂》为我们揭开了谜底。
企业成功的关键在于赢得消费者。赢得消费者的主要手段之一是低价格。西南航空在成立之始就把投资方向转向提供永久的低价机票。该公司成功地实行了双层票价———高峰票价和低峰票价。在达拉斯到休斯敦航线上,该公司实行有赠品的26美元商务票价和无赠品的13美元普通票价。商务乘客可报销,买高价票,个人乘客选择低价票。这就适应了不同乘客的需要。西南航空的低价格政策使飞机成为真正意义的“空中巴士”,像城际间的旅行快捷而舒适。这样经营当然客源滚滚而来。
在市场竞争中,低价格是企业经常运用的手段之一。但运用低价格也有技巧,并非一“低”就灵。首先,并不是低价格一定成功。在以品牌为核心竞争力的高端市场上,低价格是不适用的。西南航空的低价格成功在于认准了民航必然走向大众,成为普通旅行方式。实现这一目标在于降低价格。西南航空认识到这种转变的必然性而用低价格获得成功。其次,低价格要以高效率和低成本为基础。西南航空能实现低价格的能力正在于它的成本与效率。这家公司想尽办法降低成本,如只给乘客提供花生和水,没有其他享受,整个公司只有波音737飞机,降低了维修费用和飞行员的培训费用。每个工作人员为2400位乘客服务,为各航空公司之最。仅仅有低价格还是不行的,西南航空降低的是价格,提高的是服务。该公司在行包处理、服务迅捷和顾客投诉的三方面被美国联邦运输部评为“三冠王”。它的237架飞机平均寿命为7.9年,是各航空公司中最低的。这使它在成立以来没有发生过重大事故。而且,该公司的机上服务极具个性化特色。这些保证了低价格的成功。
其实每个企业都想实现低价格高服务质量,为什么只有西南航空实现了呢 这就在于公司的经营管理风格中文来说为“品格”。该公司的风格包括“不达目的绝不罢休的毅力,具有积极意义的狂放不羁,勇于标新立异,对爱的敏感,深谋远虑而富于创造性,凝聚人心的团队精神”。在我看来,这种风格包含了三点精神。第一是有一个有毅力,勇于进取,且有创新精神的领导团体。一个企业成功的关键还在于领导,这个领导不是一个人,而是一个群体。西南航空的领导团体是被称为“一群老家伙”的人。他们在对手如林的航空业中打出一片新天地,靠的是有明确的目标———“赚钱、给每位员工提供稳定的工作,并让更多的人有机会乘飞机旅行”。他们为实现这一目标而克服了无数困难。第二,明确的市场意识。大公司容易产生官僚主义,即内部管理的低效率和市场的麻木。西南航空把“打破官僚主义”作为自己的口号,不仅各级管理效率提高,而且能根据市场变动及时进行调整。一个公司在刚成立时能做到这一点并不难,难的是几十年坚持下来,西南航空正在于坚持了这一点而成功。第三,能激励员工的企业文化。一个企业成功制度固然重要,但制度并不是万能的。要使每个人自觉为企业奉献,还需要一种精神。西南航空的企业文化是把公司变为一个大家庭。这个大家庭中充满了对每个人的爱、关怀和活跃的气氛。西南航空从不解雇员工,对每个员工体贴入微,甚至对已患重病无法工作的员工都极为关心。员工在这样的文化气氛中工作,能不努力奉献吗
《我为伊狂》讲的是西南航空公司的事,但其中反映出的道理是有普遍意义的。每个成功的企业都有自己独特的模式,但其中总有某些共同之处。我想,这本书生动活泼的写法,通畅的译文,以及发人深省的事例,一定会让读者在享受的同时获得启示。
《我为伊狂——美国西南航空为什么能成功》［美］凯文·弗莱伯格等著靳怡等译中国社会科学出版社
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