无为而治成大业记华菱涟钢总经理李建国(组图)

http://www.sina.com.cn 2005年04月01日23:40 红网

(李建国)

　　“其实，我比较‘懒’。在涟钢我一般不太管事。但是最大的事我管，计划外的小事我也管。”李建国这样来描绘他的管理生活。身为湖南华菱集团涟源钢铁公司的执行董事、法人代表、总经理，李建国其实很忙，只是他与一般企业负责人忙于事务性的工作不同，他把更多的精力放在企业发展的谋划上。因为涟钢在他的操持下，已经形成了一整套比较完善的管理制度，涟钢始终在制度下自动运营。管理上的制度化也造就了涟钢和谐的管理环境，李建国因此多了几分其他大企业负责人少有的洒脱。在他的带领下，涟钢效益芝麻开花节节高。

　　管理创新造就和谐

　　涟钢是靠制度管人。李建国说：“在涟钢，下面的厂长也许一年也难和我联系一次，除了有特别重大的事情，过年过节有时连短信都没有一条。因为在涟钢，只要你干得好，就有机会。一切凭工作业绩。”“而对于其他的事务性工作，只要按规定办，我就不过问。但是如果是计划外的事情，哪怕计划外一个员工工作调整，都要经过我。”李建国还说。

　　涟钢前后进行的三项管理制度改革，让企业管理显得更加简单化。在李建国的组织下，涟钢实施了企业业务流程再造和机构扁平化改革，完成涟钢历史上力度最大的机构整合和人员精减改革；并坚持用信息化带动工业化，推进企业信息化建设，强力实施ERP项目，全面提升企业管理绩效。仅用了7个月时间正式进行系统切换，成为我国第一家全面实施SAP系统（世界顶级的ERP系统）的钢铁企业，也是国内钢铁企业SAP系统实施花费时间最短的企业，涟钢的物资流、资金流和信息流实现了高度集成。这是涟钢管理史上的一场深刻革命。

　　涟钢还构筑了多元多层的激励和竞争平台，健全完善中层管理人员诫勉谈话、引咎辞职和一年一考核、一年一聘免及末位淘汰等办法，真正打破了干部“终身制”和员工“能进不能出”的传统管理机制。在分配方面，他们实行工资总额包干和二级分配模式，允许劳动、技术、知识等要素参与收入分配，并设立了关键技术岗位技术津贴和重要生产岗位的岗位津贴，将“活工资”比例提高到60%以上，鼓励科技人员通过技术创新进行项目收益提成。

　　他提出了涟钢新的企业核心价植观：“人和为本，诚信是天”。他说，人和就是建立和谐的社会环境，相对涟钢就是职工在收入、发展、进取等方面可以多渠道谋发展。

　　现在涟钢形成了人人争先的局面。企业一派红红火火。

　　技改刷新业绩

　　人心齐，泰山移。涟钢作为一家始建于1958年的老企业，有着绝大多数国有企业存在的困难：设备老化，大规模改造势在必行。技改的大投入和复杂的工作，需要高效的工作和精干的团队。而管理创新给涟钢技改成功提供了有力保障。

　　“十五”以来的几年，涟钢始终处于100多亿元高强度投资和在线生产同步推进的状况，加上大规模改造又是在原有厂区中进行，几万人的施工队伍、上万台（套）施工机具，场地非常狭小，各方面矛盾和困难前所未有。李建国坚持从精细管理抓起，树立系统协调和优化的理念，把协调工作落实到每一道工序、每一个管理要素上，用精细管理促进系统优化，以炼铁、转炉、薄板为主线，建立新的生产组织模式，克服煤、电、油、运、矿石等资源紧张和价格上涨的困难，经受住钢铁市场急剧变化、钢材价格大幅下跌的严峻考验，致力化解新老生产系统对接的巨大风险，确保生产经营各个环节的高效运行，确保大改造期间企业的高效益，形成改造促效益、有了效益保改造的良性循环，彻底走出不改造是等死、搞改造是找死的怪圈。

　　经过近3年的努力，年产200万吨的热轧薄板工程及与之配套的十大项目的快速建成投产，以一流技术装备的涟钢如虎添翼，迈开了大发展的步子。2004年销售收入突破100亿元，利税同比翻了一番。涟钢从建厂到实现第一个100万吨用了35年时间,从100万吨到200万吨用了9年时间,从200万吨直接跨越到300万吨只用了一年时间。2004年，钢、铁、材产量一年内实现百万吨级跨越。钢材销售连续六年实现产销率和货款回笼率两个100％，实现销售收入108亿元，首次越过100亿元大关，比上年增长97.7％；实现利税总额15.6 亿元，利润9 亿元，分别为目标的156 %，196％，分别比上年增长 90％，173％，均创造了新的纪录。

　　涟钢质和量再上台阶

(薄板生产线)

　　薄板工程是湖南省建国以来最大的单体工业建设项目，是推进湖南工业化进程的一项关键性工程，位列湖南省“十·五”期间推进工业化进程十大标志性工程之首；也是国家重点建设项目，列入2000年国家重点技术改造项目计划。在李建国和他的同事们,以及涟钢一万八千多职工的共同努力下,经过近三年的奋斗,年产200万吨热轧薄板工程及与之配套的2200m3高炉等十大工程，在2003年底以前全部按期投产。热轧薄板工程热轧薄板在投产当年产量超过120万吨，创造了同类型生产线建设工期最短、达产达效最快、一次性连续轧制板卷最长、厚度仅0.78毫米的热轧板卷最薄等多项世界纪录，结束了湖南不能生产高品质板材的历史，1－11月出口11万吨，创汇6000多万元，为推进湖南工业化进程、振兴湖南钢铁工业作出了重大贡献。

　　2001年李建国同志出任总经理后，全国钢铁行业进入新一轮战略结构调整，国家宏观经济健康快速发展。他充分抢抓机遇，迎头赶上，在省委、省政府和华菱集团及全省各界人士的大力支持下，在2001年年底正式启动年产200万吨超薄板带钢连铸连轧生产线及配套项目建设。为优质高效建设好备受全省人民关注的薄板工程及配套项目，李建国同志和他的领导班子大胆创新，积极组织实施工程设计、设备制造、施工、监理等一系列技改管理新办法，实施大高炉、铁路系统改造等项目总承包，按照“更科学、更规范、更有效”的目标要求，完善项目经理负责制，加强项目管理。认真细致地做好薄板及配套项目投产前的各项准备工作，编制各项工艺操作规程和试生产方案，狠抓项目操作管理人员培训，安排操作人员适时介入设备安装、调试，熟悉工艺路线，掌握操作要点，认真调查研究国内同类薄板生产线存在的各类问题，有针对性地研究、制订改进措施，保证所有准备措施和方案科学可行、万无一失。严把资金筹措和投资控制、设计质量与进度、设备制造质量与进度、施工质量与进度、人员培训及达产达效措施，落实五个关键环节，环环相扣落实保障措施和责任人，多方联动保证节点目标。2001年--2004年累计完成大修、技术进步、固定资产投资100多亿元。相当于建成一个全流程的新钢厂，快速形成了年产钢400万吨以上规模，企业总资产由2001年的58亿元增长到2004年11月的140亿元。热轧薄板工程投产不到10个月，到2004年11月产量就突破100万吨，大大超过试产年85万吨的计划目标。热轧薄板生产线及配套项目的建成投产和快速达产达效，不仅实现了涟钢工艺现代化、装备大型化、操作自动化、管理科学化的历史转变。

　　李建国的管理经

　　面对风险，李建国说：“不怕有风险，就怕不知道风险在哪里。”

　　面对企业扩张，李建国说：“企业垮台，多数在于盲目扩张和多元化。

　　李建国还说：“涟钢的产品质量要求已经不仅局限于国家标准，现在我们把客户满意作为最高标准，这个要求比国标高得多。”

　　涟钢在李建国的带领下，蒸蒸日上。但是，在全国钢铁一片大好的形势下，李建国却十分清醒。他常对领导班子说：“我们要在现在钢材涨的时候想着跌的时候该怎么办。”因此，在和班子充分分析市场和论证后，涟钢决定在上一条薄板生产线，把涟钢打造成全国的精品钢材基地。届时，十里钢城将更加壮丽辉煌。(稿源：红网)(作者：欣悦)(编辑：冯钧)

无为而治成大业 记华菱涟钢总经理李建国(组图)

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