专访十大经济人物(3)：低调务实的点火人任辉(组图)

http://www.sina.com.cn 2005年04月04日17:35 红网

　　[编者按]2004年，经济湘军万马奔腾，生生不息。2004年，经济湖南这艘巨大航母开足马力奋力前行！

　　2004年，湖南经济增长速度明显加快，经济总量迈上新台阶。全年全省实现生产总值612.26亿元，比上年增加近1000亿元，增长速度达12%，增幅比上年快2.4个百分点，为近8年的最高。人均GDP达到9117元，增长11.7%，按现行汇率折算突破1000美元大关，湖南经济发展进入了一个新的发展时期。

　　大浪淘沙始见金。在这艘高速运行的航母上，谁是优秀的水手，谁又是经济湘军的领军人，刚刚落下的2004年第四届湖南十大杰出经济人物评选排出了最新的经济湘军英雄谱。他们创造财富的能力令人敬佩，他们的事迹是我们学习的榜样，他们是湖南的骄傲！

　　红网特推出2004年湖南十大经济人物专访，旨在和广大网友共同见证他们的心路历程，共同分享他们创造财富的经验与喜悦。

　　3年时间，中国二十三冶建设集团有限公司从一个亏损1.1亿元的企业脱胎换骨般地发展成为一个年创产值逾30亿元，年创利近2亿元的企业。职工们说，没有任辉，这艘航母也许早就沉了。然而任辉却说：“大家都想把公司搞好，热情很高，我只是做了点这把火的人而已。”走近任辉，记者看到了一个低调务实的企业家。

任辉

　　受命危难

　　2001年1月，二十三冶由中央下放地方，划归湖南省管。下放地方前，二十三冶遇到了前所未有的困难：施工任务不足，社会负担过重，企业生产经营十分困难，亏损达1.1亿元，部分职工生活陷入了困境。

　　就是在这个时候，任辉来到了二十三冶。面对2万多人的亏损企业，他并没有气馁。他说，员工们想把企业做好的强烈愿望给了他信心。当他看到有些员工8-9个月没有拿到一分钱工资还卖力地为公司工作时，就下定决心与二十三冶同呼吸共命运。

　　上任伊始，为了尽快熟悉企业，掌握第一手资料，他做的第一件事情就是下基层做调研，与班子成员共商发展大计。半年过去了，当他以总经理身份出现在公司的时候，员工才恍然大悟：当初下工地、进现场、入员工宿舍虚心请教访谈的竟是公司新来的领头人。

　　经过扎实的调研、深层次的集体酝酿，二十三冶新的战略构想在任辉的脑海中逐渐清晰。针对原管理体制和经营战略上的弊端，任辉对二十三冶开始进行了大刀阔斧的改革。

　　战略调整

　　任辉带领班子成员紧紧围绕“改革改制、生产经营”两条主线、“建筑业、房地产业和矿山开采经营业”三大产业，“改革改制、施工业、房地产及相关产业、企业凝聚力和企业文化”四个方面，着力打造“学习型、智慧型、技术型、效益型”现代企业集团。

　　他和党政班子成员一道，审时度势，及时确定了“建筑业、房地产业和矿山开采经营业”三业并举的战略构想，全方位、多视角、宽领域地参与市场竞争。凭借在有色冶金行业的传统优势，建立了区域性经营开拓阵地，依托重大项目就地延伸与市场对接。把握住了“十五”期间国家基本建设和工业技改、扩大投资，特别是把握了有色和冶金行业技术更新、升级换代、异地改造等工程投资明显增加的有利机遇，顺应了市场的需要，逐步加大在房地产和矿山开发经营方面的投入，成立了多个直属经营公司和多个区域性公司，拓展市场外延，提升企业的竞争能力。同时，积极走出国门，寻求海外市场空间，相继在沙特、毛里求斯和乌干达开拓工程量近8亿元。对于重要行业的重点项目，亲自调度，把握关键，突出重点，进行有序运作，取得了明显成效。公司施工任务连年上升，2002年承接施工任务16亿余元，完成施工产值8.3亿多元；2003年全年承接施工任务25亿余元，完成施工产值15亿多元，开发房地产近20万平方米，投资开发矿山井巷等项目2个；2004年预计承接经营任务30亿元以上，实现销售收入25亿元左右。

　　创新发展

　　“管理创新出效益、机制创新图发展”的思想是任辉经营理念的核心内容之一。他采用了“投资管理+经营管理”职能模式搭建集团公司框架，建立了公司总部、直属公司、工程处（项目部）三级管理体制，形成了工程公司、专业公司、区域公司、经营公司四大板块联动的经营格局。下属34家直属单位打破企业内部封锁，实行“大集团、大家庭、大交流、大合作”的“四大”战略，促进内部资源的优化配置。

　　在他的带领导下，二十三冶逐步完善和健全了企业的基础管理，加大风险防范力度，在施工项目的管理上大胆引入竞争机制和模拟股份制，加强总部对项目的调控管理力度；组建内部银行，建立了快速、方便的网络结算平台和网上银行，强化集团对资金的集中使用和配置财务资源的能力。

　　目前，二十三冶已经基本摆脱了国企的种种弊端，企业呈现出了空前的活力，客户和员工对企业的前景都充满了信心。应该说企业的这些变化都凝聚了任辉的心血、智慧和勇气。

二十三冶的力作——长沙贺龙体育馆

　　改制轻装

　　刚主持公司工作时，任辉就敏锐地意识到，国有企业的种种弊端的剔除和沉重历史包袱的解除，必须紧紧依靠政府的支持，通过改革、重组的手段来解决。

　　按照“科学论证、全面设计、稳步推进”的原则，2002年，二十三冶开始着手启动了公司全员全面改革改制，同时，充分利用中央企业下放地方的优惠政策，率先在湖南建筑施工行业进行减负重组。积极争取国家政策支持企业减负重组，得到中央财政支持近10亿元资金。改制后的母公司将形成以“建筑施工业、房地产业和矿山开采经营业”三业并举，其他相关产业为辅的新的经济增长格局；按照市场化、专业化、相关产业化的要求，将过去封闭式、小而全的工程公司逐步改造成为专业公司，由“树根式”、“葡萄藤式”的纵向管理转变为“扁平式”的横向管理，加强企业内部多种资源的合理配置，盘活企业资产，为公司的全面发展奠定了坚实的基础。同时，大力推进外部自然人资本和企业资本依法参与改制，鼓励各直属单位在改制过程中集约自身优势，整合内部资源，准确定位进行内部重组、兼并、收购。在改革改制和减负重组中，他要求全体党员干部始终坚持“五个结合”和“三个面对”，即：“集团公司改制与子公司改制相结合；企业内部人改制和引进外部人改制相结合；企业依法重组改制与计划内政策性局部破产相结合；改制重组与生产经营相结合；建筑企业改制中资产与市场准入资质配置相结合。”和“面对每个员工，面对所有问题，面对改制过程中有可能带来的内外部一切问题”。

　　改制整合了二十三冶的资源，抛弃了国有企业的种种包袱，二十三冶以全新的面貌迎接市场竞争。

　　任辉理念

　　任辉在管理上很有一套，并把自己的管理理念时刻注入到企业管理中。

　　他建立了以自我管理为主的绩效管理体系，推行以“中层干部年度述职制度”、“管理人员自我管理考核制度”、“员工自我职业评价制度”为核心内容的绩效考核体系，培养员工的自我管理意识和能力，降低管理成本；推行根据“德、勤、能、绩”决定“升、降、去、留”的人事工资制度改革。事实证明，收到了很好的效果。

　　他还探索企业民主管理的新方式，严格按照《公司法》、《工会法》、《劳动法》等法规尊重职工权利，发挥工会、职代会的管理作用，还通过“总经理接待日”、“谈话提醒制度”、“聘请公司纪检监察员”等形式引导员工关心和参与企业的经营和管理。他经常亲自出题，参加优秀管理论文的评选，采纳员工的合理化建议。这些生动的民主管理形式，不仅解决了很多经营管理问题，还使员工得到了教育和提升。

　　任辉不断的引进、选拔和培养年轻的管理和技术骨干。他用“大胆启用，岗位磨练，信任激励，自动约束”的方式，造就了一大批年轻有为的骨干，他们在生产、经营、管理和投资等方面发挥了中坚作用。

　　他还提出“既要让员工有危机感，还要让员工有归宿感、成就感和幸福感”的管理思想。将员工作为第一资源，从文化理念、机构设置、制度安排、资金投入等各方面都把人力资源开发做为重点。很多大型企业的管理、技术骨干纷纷加盟二十三冶，他们认的就是任辉的人格魅力和企业的文化氛围。

　　任辉是二十三冶点火的人，而这把火越烧越旺，企业越来越红火。二十三冶的工程项目也呈燎原之势，在全国各地甚至国外结出硕果。二十三冶这艘建筑业航母正披风斩浪，在市场海洋中前行再前行。(稿源：红网)(作者：王重浪欣悦)(编辑：齐佳)