专访十大杰出经济人物（7）：欧资源领军突围(图)

http://www.sina.com.cn 2005年04月10日10:51 红网

　　[编者按]2004年，经济湘军万马奔腾，生生不息。2004年，经济湖南这艘巨大航母开足马力奋力前行！

　　2004年，湖南经济增长速度明显加快，经济总量迈上新台阶。全年全省实现生产总值612.26亿元，比上年增加近1000亿元，增长速度达12%，增幅比上年快2.4个百分点，为近8年的最高。人均GDP达到9117元，增长11.7%，按现行汇率折算突破1000美元大关，湖南经济发展进入了一个新的发展时期。

　　大浪淘沙始见金。在这艘高速运行的航母上，谁是优秀的水手，谁又是经济湘军的领军人，刚刚落下的2004年第四届湖南十大杰出经济人物评选排出了最新的经济湘军英雄谱。他们创造财富的能力令人敬佩，他们的事迹是我们学习的榜样，他们是湖南的骄傲！

　　红网特推出2004年湖南十大经济人物专访，旨在和广大网友共同见证他们的心路历程，共同分享他们创造财富的经验与喜悦。

　　资兴矿业集团是国有大型煤炭企业，作为一次性能源企业，企业的发展受到了许多限制。企业的长远未来是资兴矿业集团最为关心的问题。而自从2001年起，也正是欧资源开始执掌帅印之时，资兴矿业集团的经营项目中开始多了电力、房地产。这说明资兴矿业已经开始以原有产业为支点起跳，突破限制，一步步做大做强。

　　“脱胎换骨”的改制

　　国有老企业都存在同样的弊病。正是这些限制让国有企业在市场上举步艰难，发展缺乏动力。欧资源认识到，资兴矿业集团要寻求突破，在现有的体制上是绝对行不通的，于是他开始了艰难而富有成效的改制。

　　2001年3月份，欧资源与班子成员一道果断决策，按照建立现代企业制度要求，成功地将原资兴矿务局改制为资兴矿业集团有限责任公司，实现了工厂制向公司制的转变。在改制过程中，欧资源审时度势，按照党中央制定的国有大中型企业改革方针，结合资矿集团的实际情况，及时提出构建母子公司体制，走集约化经营的道路，将下属企业根据不同情况分别改制为全资子公司、分公司和股份公司，对各个子公司均实行“四自经营”，独立核算、自负盈亏，从而有力地盘活了存量资产、优化了资源配置，挖掘出了企业的发展潜力。

　　同年6月，在欧资源的主持下，资兴矿业集团公司又对用人机制和分配机制进行了大刀阔斧的改革：全面推行聘任合同制，实行以岗定员，双向选择，择优录用，竞争上岗的竞争机制，从集团公司到各单位机关的所有工作人员一律先行下岗，然后再行竞争上岗。同时，辅之推行了民主评议制和月度工作述职制，使干部队伍的责任感明显增强，机关办事效率明显提高。在分配上，欧资源借鉴外单位的成功经验，坚持收益与实绩、收益与效益（效率）挂钩的原则，在全集团推行了岗位技能工资为主体、风险工资为辅助的分配机制，对生产单位负责人实行了资产经营效果联责联酬的年薪制。通过用人机制和分配机制的改革，激发企业内部活力，促进了各项工作的全面进步。

　　这两项改革取得了明显成效。例如焦电股份公司从2001年9月组建后，大力推进制度创新和科技创新，加大产品结构调整和产能扩建力度，焦炭产量增长了一倍，成为了湖南主要的焦炭基地之一，煤矸石发电厂年发电量突破1亿kwh，企业抵御风险和市场竞争力明显增强。至今，该公司资产原值由5800万元升至1.78亿元，企业实现连年盈利。2004年1-11月份，该公司生产焦炭30.9万吨，发电1亿kwh，实现利润3772.9万元。

　　而2003年的产权改革，让资兴矿业集团在体制改革上又向前迈进了一大步。

　　资兴矿业集团实行的产权制度改革是以产权合理流动、有进有退为原则，采取减持的方式，完成了对其下属公司祥和煤业公司、焦电股份公司股权结构改造，使国有资本的控制力、影响力和资本放大效应得到充分发挥；以退出的方式，果断退出控制力弱的经营领域，完成了兴龙铁矿公司股本的溢价退出；以承包经营的方式对黄牛岭公司实行放开经营，充分地发挥了资产效应。同时，紧紧抓住国家实施主辅分离、辅业改制政策，积极组织编制辅业改制方案，并获得了原省经贸委的批准，有四家单位被纳入了改制范围，为集团进一步促进主业做精、做强，辅业实现放开搞活赢得了政策先机。

　　以原有产业为基点奋力起跳

欧资源

　　欧资源说：“资兴矿业集团作为一次性能源企业，要增强抗击市场风险能力和实现长远发展，就必须整固自身优势，立足煤炭主业，走煤炭及深加工综合利用、就地转化增值、发展循环经营之路，变一次能源生产为多项能源生产，变单一初级产品输出为多种能源产品综合输出。”

　　2002年初，欧资源与班子成员一道通过认真调研论证，在确立“三年调整、四年转型、十年大发展”总体发展战略的基础上，结合资源、区域优势，果断地提出了搭建以周源山矿为主力矿井，以焦电股份公司为产业龙头的“煤—焦—钢—电”产业链的战略构想，即以现有煤炭、焦炭生产为基础，加大技术改造力度，保持现有原煤生产能力；新建21万吨焦炉，形成42万吨焦炭生产能力；利用焦炉煤气兴建75万吨球团项目；利用焦炉煤气兴建8×500kwh发电项目，从而形实现煤、焦、气、电、球团等产品有机整合和资源效益最大化。

　　2003年7月份起，集团先后建起了21万吨焦炉扩建、球团厂第一期30万吨项目、煤气发电项目第一期工程等项目。同时，产业链两个后续项目——粗苯回收项目已开工建设，与外资合作兴建2×60MW低值燃煤发电厂正在进行前期准备，可望今年开工建设。

　　目前，一个以煤炭及煤炭深加工综合利用为特点的资源紧密型产业链已经形成，产业链完全达产达效后，可形成工业总产值11亿元，利税达1亿元以上。

　　动态的管理理念

　　资兴矿业集团的管理十分有创意，其模式的形成是欧资源的得意之作。

　　2002年初，欧资源按照现代企业制度的要求和企业发展的需求，坚持以投入最小和效益最大为目标，在全集团全面推行了低成本战略，并以此为总揽，大力推进企业管理创新，获得了经营效益和管理水平不断提高的双重效果。

　　他首先以价值形态管理为理念，在集团内部逐步构建起集团公司为投资中心、子（分）公司为利润中心、工区（分厂）为成本中心、连队（车间）为核算单位的梯级管理体制，促使各子、分公司紧紧围绕可控成本部分，合理确定消耗定额，细化分解指标，层层传递压力，搞好目标成本控制，进而提高了管理效能。

　　其次，建立起公司班子成员分线负责、各单位党政主要领导具体抓、公司各职能部门横向归口管理的工作机制，并逐月考核，促使各级各部门都从经营角度入手，对生产经营各个环节细致测算，比较投入产出，从源头上降低成本。

　　同时，努力探索降低成本的新途径，积极开展“双增双节”等活动，及时发现和解决生产经营过程中的跑冒滴漏等问题。

　　再次，不断推进管理流程再造。2003年以来，欧资源敦促集团公司及各单位按照切合实际、运作有效的要求，对产、供、销整个生产经营流程每个环节的管理制度进行了认真梳理和完善，在集团内部建立起较为完备的制度体系，达到了制度规范员工行为，促进企业经营效益提升的效果。2004年1-11月份，在铁路运力比上年减少1/3的情况下，集团运销部门及各单位通过规范营销管理，灵活营销策略，巩固战略合作伙伴，加大销售力度，使产销实现了基本平衡。同时，根据市场供求动态，整体运作，适时调整售价，较好地把握了市场机遇，实现集团吨煤售价同比增长63.73元，取得了良好收益。

　　在完善的体制下，通过几年的积累，资兴矿业蓄积了足够的力量，形成了突围之势。(稿源：红网)(作者：欣悦)(编辑：齐佳)