博鳌亚洲论坛全体大会“亚洲企业的国际化征程”全部实录

　　人民网4月24日讯博鳌亚洲论坛2005年年会今天正在海南博鳌举行。来自40多个国家和地区的1200多名政界、工商界人士和专家学者就亚洲的新角色和亚欧合作的未来、世界经济增长的挑战、世界贸易组织新一轮谈判展望、汇率政策和经济增长等议题展开讨论。

　　以下是全体大会“亚洲企业的国际化征程”全部实录：

　　吴光正：女士们、先生们大家上午好。国际化是很多企业都非常关注的问题。为什么很多企业在国际开拓业务当中失败了，障碍在哪里、风险在哪里，是不是所有亚洲公司都必须进行国际化和全球化，对于那些成功了的企业，他们的下一步要做什么，他们的担心又是什么，到底是什么使得这些亚洲企业认为他们未来国际化的道路，所以我们今天非常荣幸的邀请到非常尊敬的嘉宾。今天的第一位发言人是联想集团总裁兼首席执行官杨元庆先生；第二位发言人是海尔集团董事会主席首席执行官张瑞敏先生；第三位发言是三星电子有限公司副会长李润雨先生；第四位发言的是新加坡国际企业局局长李奕贤先生。每一位发言人有5分钟时间，最后有一个问答和对话。首先邀请杨元庆先生。

　　杨元庆：各位来宾大家早上好，很高兴有机会和大家一起探讨亚洲企业国际化的问题，我想从联想这几年的思考和实践出发谈谈我们对国际化的两点感受。

　　第一个感受国际化不能是为了国际化而国际化，应该是为了实现企业的增长而考虑国际化，它的内在动力是企业的增长。为什么这么说呢？这与企业发展规律有关，企业发展的曲线不可能永远一直上，到了一定阶段，完成了一个战略目标，必然放缓走一段平路，如何突破增长的天花板就成为企业必然面临的难题。以联想发展历程为例，目前为止我们实际上经历了三个阶段，第一个阶段是创业阶段，这是大多数企业发展过程中都会经历的最艰难的阶段，它面对的可能不是发展之忧而是生存之忧。联想顺利渡过了这么一个难关。过了这一关之后如何进一步增长发展，联想作为创业者做自由品牌的PC，开始并不顺利，遇到了国外品牌的强有力的阻击，我们代理的国外品牌产品落后于全球市场的软肋，凭借小步快跑迅速奠定了在中国市场的地位。2000年之后我们又开始面临增长的问题，联想已经拥有了中国PC市场30%的市场份额，在一个非常充分的竞争的市场上面，30%的份额再增长一个点都要付出更大的代价，所以之后企业怎么发展，怎么增长，这使我们不得不再次要突破的天花板。要突破这个天花板无外乎两种选择，多元化或者国际化。2000年我们试图以全方位的多元化实现这个增长的目标，但是其实是忽视了中国加入了WTO以后我们在多个领域同时突破必然在各个领域都和数一数二的国际一流起正面冲突。我们在一个领域里面建立的核心竞争力，放在其他领域可能并不足够。探索和打造新的竞争力绝不是一日之工。2003年经过认真分析和思考，预期在不熟悉的领域过多消耗资源，不如在熟悉的行业集中力量。我们确定了国际化战略优先于多元化战略的发展原则，就此我们进入了发展第三个阶段，就是打造全球化企业的阶段。

　　国际化道路到底怎么走呢？这里有我们第二个深刻感受，国际化不是简单的贴标签，需要系统的设计，需要有国际化的管理内核。其是以联想为例与大家探索一下我们如何走出今天的国际化之路。我们尝试过自我发展的方式，经过几年的摸索不但自己的品牌没有在海外打响，还发现一个非常尴尬的现实，就是中国品牌乃至亚洲品牌在世界其他国家得到的认可度很低，他们眼中亚洲厂商代工可以，自有品牌的产品大家更多是想象低价、低质的产品，前不久美国一个厂商看到我们的产品，看到我们的实验室大为惊讶。正因为如此我们在海外招募不到优秀的人才，所以每年要赔进去的银子总要几千万也没有太大的起色。

　　所以当IBM向我们伸出橄榄枝的时候我们毫不犹豫的抓住了它，我们花了12.5亿得到了IBM用几十年打造的全球的网络，得到了IBM在笔记本研发和生产的能力，得到了国际一流的管理团队和员工队伍。如果这些全都由我们自己建设恐怕要花几倍的钱，十年、八年的时间也未必做到。实际上这个收购行为本身其实只是我们国际化征程中迈出的实质性一步，但是远不是全部。国际化企业不仅要把产品卖到全球市场上去，更重要的是一些国际化企业的形象，国际化的人才，拥有国际化文化的公司。它是已经具有国际化管理内核的公司，对于这样的内核，我们并非是在收购发生之后，而是在之前我们已经部署。2004年3月26号联想赞助奥运，成为国际奥委会的全球合作伙伴，这些都可以看作是联合国际化战略的重要组成部分。在我们消息公布之后，大家可能认为我们选择IBM的高管做CEO，把总部放在纽约是谈判中的妥协，实际上不是这样。实际上是几乎在我们启动谈判的同时就已经作出了决定，为了使公司的运营、管理真正实现国际化。另外一件几乎与启动谈判同时做决定的事儿是引入全球战略投资人，请他们投资的目的绝不是为了要钱，我们希望通过这种方式实现公司治理的国际化，不仅有了国际化的董事会，这个董事会为我们带来了更家国际化的战略管理、整合管理的能力，更加符合国际规范的公司治理。

　　以上这些都是我们国际化做的精心设计，当然百密难有一疏。这使我们对国际化的法律法规体系，以及其他国家的安全管理有了更深刻的认识，这为我们更好把握联想在全球开展业务做好准备。前不久媒体上有一篇文章这样评价联想的国际化。它说我们可以清楚看到一家国际化中国公司的形象，不再看到一家中国公司的单项国际化，联想不仅在产品、营销网络实现了国际化，并且在股权结构、融资渠道、战略伙伴深层次层面也实现了国际化，这样的评价深谙联想国际化的本意。根据这样的认知和精心设计国际化道路才能走好走得顺，国际化可以被联想定义，也可以被任何找到适合自己发展的国际化企业自己定义。谢谢大家！

　　吴光正：下一位演讲者是海尔集团董事局主席张瑞敏先生。

　　张瑞敏：女士们、先生们早上好，我是第一次参加博鳌亚洲论坛，但是我非常高兴看到今天这个话题国际化。海尔从90年代初开始国际化，现在10多年，我体会越做越难做，而且越做困难越多，我们在海外有30多个生产基地和很多研发中心、营销中心。我感觉被拖住了，差不多每个月都要出国一次。我觉得中国这十几年的道路，做国际化可能有三点是比较难办的。

　　第一点就是怎么样解决后发劣势的问题。到了国际市场就知道了这个劣势不是差一点，而是差非常大。第一我们是新手，我们所有的竞争对手都是国际级的超级选手。他们是博士和硕士我们是中学刚毕业怎么竞争，很难。第二我们是新面孔，到每一个市场看，这个市场早就被瓜分完了，再挤进去就要想办法，人家不认你，所以这是第一个难题。

　　第二点，我们的做法把国内和国外市场作为一个整体考虑，先在国内市场取得优势然后转化为国外市场。国际市场虽然是不同市场但是相同的经营理念，如果在国内没有取得优势，到国外也不行。如果没有国内市场就没有稳固的基础，但是只做国内市场，你不到海外去，你永远也不会强大起来。比如我们现在的冰箱，我们现在在全世界排第二位，我们700多万台冰箱出口和内销差不多是均衡，这就是比较好的。

　　第三点，我认为做国际化要过三步。我们把走出去战略分三步，走出去仅仅是混一个脸熟，你到国外主流市场人家知道你这个名字了。第二步是走进去，走进去就是不但到主流市场去，而且在主流市场的主流渠道销售主流产品，这是很大的挑战。现在很多中国厂商都在台湾销售产品，比如我们的冰箱，最小的冰箱，我们的小冰箱在美国占35%的份额，但是这并不是美国的主流产品，我们也有销售，但是不是在主流产品上占有很大的竞争优势。最后还要走上去，那是我们的目标，一定成为当地的主流品牌，这是非常难办的而且是必须要达到的目标。我在德国参加一次宴会，一个德国的经理人带着他太太来，我说海尔冰箱你知道吗，他说知道，我说你会买吗。他说不会。他说我要买就买德国的“米勒”，为什么？因为“米勒”这个品牌在消费者心目中已经成了艺术品，我们就是要做成这样的品牌。谢谢大家！

　　吴光正：下一位发言人是三星电子有限公司副会长李润雨先生。

　　李润雨：我是三星电子有限公司副会长，首先感谢博鳌亚洲论坛邀请我来参加本次会议，我非常荣幸能够在此发言。

　　大家都知道我们面临着一个变化的时代，这些变化的速度和影响是非常巨大的。我们看到我们变成的速度是超越了以往，在过去十年的变化速度，远远超越了在过去100年变化的速度。在技术方面的投资使我们地理位置、地理差距变得越来越没有影响。我们现在这个世界已经变成了一个单一的开放的市场。全球化毫无疑问将成为我们推动21世纪发展的关键词。现在我们的历史建设经历了巨大的变化，从农业革命之后，直到18世纪的时候我们才进行了大规模的工业改革。我们看到欧洲那时候成为了全球的中心，20世纪美国不断发展它的技术，创造了新的企业，他们占有了全球的领导地位。随着信息技术的发展和数字革命，在21世纪亚洲的重要性比以往任何时候都重要。电子行业80%的全球电子产品都是在亚洲生产的，亚洲在这个行业处于领先地位，而且是这个行业最大的市场，是数字产品和数字技术生产的重要基地，亚洲的战略优势相对于其他地区来讲更强。

　　下面和大家分享一下我对这个行业的看法。亚洲目前的人口占世界人口的58%，这包括我们在购买力方面也是亚洲最大的市场。全世界的公司都在竞争，求得生存，希望能够获得亚洲的市场，比如说看手机市场，亚洲的市场销售份额占全世界的25%，2008年这个数字将增加到33%，我们也可以看一下半导体行业，亚洲的比例去年是43%，预测我们在2008年这个数字将达到51%，亚洲在生产和技术方面的作用是非常重大的。比如说我们可以看一下一些技术的突破，比如说半导体或者是CD，或者PDP、还有数码相机、MP3，很多产品很多技术突破都在亚洲发生。我们在技术上处于领先地位，而且在生产方面毫无疑问也处于领先地位。

　　全球化生产过程当中，亚洲的全球化历史和世界其他地区相比时间非常短。亚洲的全球化是最近十几年发生的，我必须指出亚洲正在站在全球化的十字路口，我们现在进入了21世纪。我刚才提到了亚洲的作用过分显现于硬件的生产，如果我们作为生产的后备或者硬件生产的基地不能够促进我们持续的增长，我们的价值链应该从生产原材料、生产部件或者是生产零部件转向营销生产软件，我们必须看到更多的亚洲公司他们能够在价值链上上移，能够提供解决方案，能够在IT方面占领先地位。最终我们必须看到这些公司能够控制一些信息产业的关键链条。首先必须加强软件方面的竞争力，比如说设计、品牌或者内容、还有IP，还有服务的提供商，亚洲的公司必须在无形的资产方面继续增强自己的力量，这样才能创造一个新的第二产业，而不是传统的第二产业。换句话说在先进的第二产业方面，这个行业非常关注的是信息技术。第二我们应该把全球的人力资源和全球资源都吸引到亚洲进行发展。最重要的一点就是人才在一个公司内部必须得到保证。传统上讲亚洲在教育投入了很多热情，我们的教育系统要进行改革，我们要关注全球化给教育带来的需求。第三点非常重要的是亚洲公司之间应该进行国际的合作。这样亚洲公司之间才能够达成协同的作用，因为我们有共同的文化和历史背景，我们可以进行更密切的合作，对我们来说，对于亚洲的工资，对于亚洲的国家来说，我们应该加强我们的战略合作。另外我们不仅在营销，在研发方面进行合作，应该在更多领域进行合作。从战略角度讲应该创造一个基地，这里信息技术可以得到发展，比如说像硅谷这样的基地。我们应该在亚洲之间进行劳动力的分工，这是21世纪对我们的要求。

　　最后及其重要的一点我们必须要加快我们的发展，亚洲公司必须接受这的事实，21世纪要取得更快的发展，他们必须合作。发达国家的公司已经接受了国际标准，国际标准正在发生不断的变化。此外，亚洲有一些自己的价值观念，这些价值观念可以成为我们的一个特点，成为我们在世界舞台上竞争的一个特点。比如说丰田他们创造了全球的竞争力，而且把自己的品牌和战略同世界标准融合起来。目前为止我讲了亚洲作为我们的母国市场以及亚洲公司都应该做些什么才能够实现全球化。

　　我必须要说这些发展要想取得成功有很长的路要走。但是21世纪我们可以看到数字化和信息化的浪潮一浪高过一浪，会给我们带来新的机会，对于亚洲公司来说是一个机会。我们必须把这些挑战当做机会，用积极的方法面对所有的这些挑战，谢谢，谢谢你们的关注。

　　吴光正：下面我们欢迎下一位发言人新加坡国际企业局局长李奕贤先生。

　　李奕贤：女士们、先生们非常荣幸能够在这里发言，讨论亚洲企业国际化的征程。国际化可以有不同的定义，它的最简单的形式就是把自己的产品从一个国家销售到另外一个国家。另外一种就是人们认为真正的国际化公司可以利用全球的资源生产最低成本、最高质量的产品。在全球未来亚洲企业面临的新挑战这本书当中讲到同西方对手相比，亚洲公司很少投资建立海外的附属公司。这些附属公司应该是经营、销售、生产和服务的提供以及支持功能。尽管有一些公司做到了这一点，但是他们很少把这些公司当成一个全球统一的一体化的公司，往往是这些附属公司具有自治和分离的功能，这是对于亚洲公司很准确的描述。贝恩公司对于7500家进行了分析，他们发现6个公司只有一个公司才能获得有利的国际增长，也就是说17%的公司认为他们的国际扩张能够给他们带来持续的利润。根据贝恩公司的想法，外国的投资企业感到失望的原因有几点。因为这些公司对一段时间在外部市场开发，他们不了解当地市场的环境，产品和客户，他们没有清晰的战略，他们无法把本国市场的成功到外国市场的复制，他们过渡的依赖于海外人员，成功的海外企业是一个艺术，而不是科学，没有一个成功的公式。但是其中有三点可以考虑。

　　第一个要考虑的就是如何制定支持公司国际化的战略，如何利用这个战略实现可持续的利润。这个问题对我们来说可能听起来非常简单和基础，但是这却是很多公司所忽略的，尤其是他们在国际扩张当中。麦肯锡的麦克说过很多公司在国际化扩张的时候还没有建立自己的基础。我们认为在国内打下非常好的基础能够帮助企业更好在海外扩张，企业在国内的能力甚至可以起到提款机的作用，支持他们在还爱的扩张，所以一个公司要使自己公司的在本地达到国际竞争力然后再到海外上市。产品是很重要的，但是产品是很容易复制的，所以对公司来说要不断思考他们的经营模式，保证他们生产、提供和保持他们的新的产品和服务。陈肯教授在《蓝色海洋战略—如何让我们原理竞争》一书当中说“我们要和的成功不仅和竞争者竞争，而且要形成像蓝色海洋一样的广阔市场空间”，这样的战略性的措施，用另一句话说就是我们的价值创新可以使我们在海域取得更多的成功。

　　第二点，就是结构和价值。因为一个成功的战略必须成功的应用，这就取决于我们的人才和支持人才的结构，和指引人才的价值。麦肯锡的哈恩也说过从走向国际市场起步，一个公司必须建立起让别人很难模仿的能力，先在本国开始建立这样一种能力，然后把这些公司的这些优势扩张到新的其他国家去，通过这些努力需要一些非常优秀的人才，保持公司的独特性，并且使得公司有能力不断在新的环境中改变自己。最近几年当中我听说了很多公司的失败和丑闻，97年的金融危机使很多公司破产，最近安然等几家大公司也承认在金融方面有欺诈的行为，所以一个公司要取得长期的经营上的成功是很大的挑战，我们都想在海外市场获得成功这些公司必须投入更多的精力改善公司治理达到国际标准，这样才可以兑现他们的承诺。

　　最后我想说很多亚洲公司，他们都制定了国际化的战略，他们都将成为全世界企业的领导者，很多亚洲公司都是非常好的学习者，也会吸取最好的经验，我们正处在亚洲复兴的开始，因为21世纪将是亚洲的世纪，如果亚洲的公司不能取得成功，那么没有人会获得成功。谢谢！

　　吴光正：感谢所有演讲者，下面开始我们的问答环节。

　　提问：杨元庆先生你谈到了发展的瓶颈一个是多元化，一个是国际化。目前为什么在房地产业加大投入。

　　张瑞敏先生海尔更多是依靠自身的道路和自身的努力，你怎么看待国际化并购这个话题。

　　杨元庆：你提到的房地产和汽车业都不是我所负责的联想集团所从事的业务范围，也是我们从事的投资，而是我们的母公司，联想控股他们正在试图进行的投资，这是一个资本家的事情，跟我们专注在IT行业的联想集团没有多大关系。

　　张瑞敏：海尔自己的目标非常明确，我们通过在国际市场的运作，打造海尔这个品牌。我们的目标是希望海尔成为中国的世界名牌。当然在国际化运作过程当中，并购应该是一条很好的路子，联想也做了，TCL也做了，我们没有做，因为我们要做自己的品牌，如果要并购一个企业，这个企业卖给你的价值最重的是他的品牌，我买以后是用我自己的品牌还是他的品牌，显然是一个矛盾，如果不用它的品牌无形资产的钱就浪费了。我们就希望通过努力最终达到一个中国人自己的世界名牌。

　　提问：刚才几位谈国际化的时候都没有谈到国际化的时候遇到的法律问题如何处理，比如联想收购IBM在美国因为涉及到过程安全还有其他问题受到了调查。请问各位如何看待法律事务部在国际化过程中在公司中的地位。

　　还要请问杨元庆是否确定了联想的法律顾问由谁担任？海尔集团是不是已经有了总法律顾问，你们的选择标准是什么？

　　杨元庆：这的确是中国企业做国际化的时候比较容易忽视的问题。我们现在也认识到要做一个国际化的企业必须去了解，而且要遵守各个国家的法律法规的要求，而且要有一个好的心态，不能一遇到这样的问题就想是人家怎么为难我们，如果有这样一些态度，我们应该是可以很好的适应做一个国际化的企业。联想目前很明确有一个总法律顾问的职位，但是现在只是一个代理，还不是最终确定的人选，是由IBM方面目前负责PC业务的法律专家代理这样的职位。我们也很清楚这个职位是非常重要的，因为它必须符合国际化，目前我们只是了解中国法律规则的人员还是很难适应。

　　张瑞敏：我们也遇到了很多这方面的问题，现在我们总结两条，第一条所有法律问题都应该解决在事情发生以前，发生以后再聘请法律顾问非常麻烦。像松下在美国销售的微波炉，有一个女士把她的宠物洗完后放到微波炉里烘干，结果宠物死了，结果就打官司，官司输了是因为说明书里面没有写这一条不能这样做。

　　李奕贤：一般我们企业到发展中国家去，凡是遇到法律不太清楚，如何实行的问题总是裹足不前。总的来说还是要认识，在有适当的咨询过程中了解法律的运行，先做好准备，才把企业设计起来。

　　提问：请问张瑞敏先生，刚才你说到一个企业在国际化过程越做碰到的问题越多，你在海尔国际化过程最大的困惑是什么？

　　请问三星在国际化过程中遇到了什么样的挑战，你们怎么解决这些问题？

　　请问李润雨先生，新加坡公司在国际化过程碰到了什么样的问题，是怎么解决的？

　　张瑞敏：我们走到现在感到最大的问题，或者最大的困惑就是人才问题，我说的人才不仅仅是指能够使用国际化的环境或者做国际化的人才。就主要我们在全世界有很多的公司和工厂聘请的人都是当地人，这里面有一个很大问题就是怎么样使我们的文化融合到一起去，我们企业自己的文化和当地文化的融合是非常大的问题。比如我前一段到意大利去，我们聘的经理人，我们要求他在这儿的发展速度他就不认可，我们要求他用创新的方式来做，这种沟通是非常困难的。

　　李奕贤：在国际化过程中我们的确面临了很多很严峻的挑战，我们用了很长时间发展我们的国际业务，很多的障碍、壁垒，非常困难。90年代我们意识到要成为一个全球新的企业，我们必须提高我们产品的质量，所以我们从93年开始质量管理战略，我们改变了整个系统，我们做了很多改革，在价格方面、股价方面、这样才提升了我们在国际上的份额。所以对于质量管理的战略对我们来说是一个非常创新的东西，有了这个战略我们才成为全球企业的几个领先者之一。我们在过程当中遇到了很多法律挑战和其他问题，反倾销的问题，因为我们在海外的制造业方面都有问题，最后我们都意识到我们唯一的解决方面就是提高我们的质量，进行质量管理，所以我们是通过这样一个战略来解决了我们这些问题。

　　李润雨：企业国际化是非常复杂的过程，新加坡企业走出去的主要问题因为新加坡是一个很小的市场，所以我们对全球经济的敏感度非常高，我们的贸易量是我们GDP的3倍，很多企业有在海外工作投资的经验。我想归纳为三点，第一点企业本身的战略和实力。为什么企业都觉得应该走出去，其实还是针对比较大，运转机制比较成熟的企业，协助他们寻找投资的机会。第二我们帮这些企业，让他们了解当地运作的情况，把企业联络起来，让他们互相学习、互相认识。第三点比较难解决的，也是全球性的就是人才的问题。新加坡有一个经济开放的城市，吸引国际人才还是多年来主要的工作，我们420万人口大概有80万都是外来工作人员。

　　吴光正：怎么在全球致胜呢？这是很多嘉宾都讨论的话题，我觉得这些嘉宾的意思就是你必须要竞争，而且必须要竞争中获胜，为此你要有以下能力，第一产品有领导能力，第二要了解你的客户和客户建立密切的联系，第三就是提高运营的效率，这也是必不可缺的条件。很多嘉宾还认为走出局是多角度的一条道路，涉及到方方面面的因素，比如要考虑到一个企业的规模问题，是大型企业、小型企业还是初创企业，这是不同类型的企业面临的挑战也不一样。还要看这家企业处于产业链的什么位置，张瑞敏先生认为不仅要引进来走出去，还要走进去，走上去，你也可以呆在原来的地方走到天空上。还有成长这一方面，一个公司总要成长才能为股东和客户创造价值，所以走出去确实是多角度的话题，而且要有一定的规模效益。因为在全球市场上没有一定的规模怎么能够获胜呢。全球化的道路到底在哪里？很显然我们的嘉宾认为你必须首先要走上这条道路，找到门，但是他们也说了，现在这条道路是越来越难走了，而且一旦走上全球化的道路就不能往回走了，这是值得那些要国际化的企业深思。现在是全球化的时代。我们的嘉宾所讲的都是非常务实的，而且他们在做企业运作过程当中也是非常务实，谢谢所有嘉宾，谢谢会议的主办方，谢谢大家！

　　龙永图：女士们、先生们，我们昨天听了六位国家领导人的演讲，今天上午听了两位国家领导人的演讲，当然他们讲都很好，当然我要强调一点，对于博鳌亚洲论坛像今天在座的商业领袖他们给论坛带来的价值，绝对不低于这些领导人给论坛带来的价值，我觉得我有这样一种义务在这种非常高水平的论坛之后向所有参会者向他们表示深深的敬意和深深的感谢。我希望我们的论坛能为我们中国的企业家走出去，为亚洲的企业家走出去搭建一个平台，我担任这个秘书长我有一个梦，我一直觉得虽然中国进入了WTO，但是这是一种形式，中国真正进入WTO，真正进入世界的一部分核心就是中国企业家的水平、素质和中国企业的素质与竞争力，如果通过博鳌亚洲论坛使中国企业家在这样的论坛当中学习到一种东西，让他们在国际化道路上走的更加稳一点儿，就像张瑞敏先生讲的越走越困难的，所以这样情况下我们的论坛还是有价值的，所以我向他们表示深深的敬意，而且欢迎他们再次光临博鳌亚洲论坛，谢谢你们！