“夏尔巴人”在上海_新闻中心

“夏尔巴人”在上海

http://www.sina.com.cn 2005年05月12日14:02 青年参考

说做就做　　在中欧国际工商学院上学的美国小伙子Mike打完篮球回到家里，腹中雷鸣阵阵。　　Mike发现，烧饭比自己想像的还要痛苦。他打遍了上海滩餐馆的电话，只有比萨饼和附近几家中餐馆提供外卖。法国餐馆、意大利餐馆、越南餐馆、日本餐馆、特立尼达和多巴哥餐馆的回答异口同声：“不错，是有很多客人问，不过我们不提供外卖。” 　　Mike眼睛一亮：“嘿！在上海的老外这么多，如果我们提供电话点餐和送餐服务，让客人能通过我们选择更多的餐馆和菜单，一定有生意。” 　　Mike找到和他一起在中欧上学的、已有成功创业经验的季昺，又回美国找父母、朋友借了5万美元。1999年，他们的送餐公司在上海滩成立，用以登山探险闻名于世的“夏尔巴人”(Sherpas)命名，用明快的黄色做标识。　　开业12个月后，公司实现正现金流，18个月后收回投资。今天，公司的年营业额超过1000万元人民币，估计利润在100万元以上。公司成立几个月，便由招聘来的职业经理人管理，Mike和季昺又回到中欧听课、打球去了。　　用诚意付出换来关系和信任　　身着浅紫色条纹衬衣、头顶那不勒斯祖先留下的褐色卷发的Mike，谈起5年前的创业，仍然是满脸童稚的笑容。　　最初的6个月，“夏尔巴人”挤在借来的办公室里办公。大家在会议桌上摆开手提电脑，其中还有一个加拿大来的朋友。每月只拿2000元人民币的工资，憨厚的加拿大人还是咧嘴笑着干活。　　消费者选择“夏尔巴人”的送餐服务，需要在餐费之外再支付15～45元的送餐费。夏尔巴人的利润主要来自餐费中不到20%的佣金，以及送餐费中的少许节余。难道在公司成立之初，就有那么多餐馆愿意让夏尔巴人代收餐费吗？　　当然不是，餐馆很担心收不回钱，因此，在开始的时候，季昺和Mike去很多餐馆吃饭，和老板混熟，“用付出和诚意换来关系和信任”，渐渐地，餐馆同意让“夏尔巴人”代收餐费。　起初，代收餐费的佣金很低。一家规模很大的寿司店最牛，只肯给10%。随着“夏尔巴人”品牌的建立和实力的增强，形势对他们有利起来。现在，每天都有两三家餐馆主动跟“夏尔巴人”联系，希望进入他们的送餐名单。佣金的比例也逐渐攀升，结算周期也从周结变为月结。　　开发独特的客户服务软件　　“夏尔巴人”提供的服务十分独特，几乎没有竞争者。公司成立5年多了，没有招募过销售人员，市场推广也集中在外国人看的杂志《THAT’SSHANGHAI》等有限的几个媒体。季昺和Mike一致认为，营销是他们业务中不那么重要的部分，但客户服务是最关键的。自始至终，他们不断改善着服务：更快地接听电话并回复；服务人员说更流利的英语；送餐员干净而统一的着装和包，干净的指甲，更多的笑容，准备更多的零钱……因为“服务在于细节，有100万个机会能让你出错和失去客户”。　　说到这里，这对搭档的智慧就显现出来——他们需要能自动记忆和辨识来电客户身份和地址的，有密码保护的全英文来电排队的软件系统。可是美国的软件用不起，怎么办？Mike联系了美国的一家提供多餐馆点餐服务软件系统的供应商，说是要买这套软件，对方就提供了一套试用版。季昺太太的学生，有着和中关村人一样聪明的头脑，吃着方便面就开发出了属于自己的软件。于是，夏尔巴人获得了便宜而高效的软件系统。　　现金流和现金管理是关键　　创业初期，夏尔巴人很快就花掉了两万美元：租办公室，雇了5名接听电话的员工和10名全职送餐员，付电话费，支付工资……这些都是计算到了的。没计算到的是，剩下的3万美元在12个月后损失殆尽。2000年12月，公司的账上只剩下4000元人民币，而刚刚交付印刷的菜单和服务手册还要支付6万元人民币。如果不是印刷商最终允许他们30天后付一半，60天后再付余额，“夏尔巴人”当时就因为资金链断裂而倒闭了。　　回首往事，Mike感叹，中欧教了他很多东西，然而危机总是防不胜防。　　Mike说：“现金流和现金管理对中小企业来说是最关键的。”如果不是亲身经历过，他不能理解为什么每个月公司的现金在增长，却仍然在赔钱，赔到差点儿破产。当时，每个月，他们是先收到订餐客户支付的现金，然后每周或每月结清其中该支付给餐馆的部分，因为头一年的订单量有限，产生的利润并不能覆盖每月的费用，公司仍然亏损，需要继续投入资金。可是，因为收入和支出之间有一个月的账期，所以从表面上看，公司似乎在盈利。“如果没有足够的应对措施，小企业就面临着极大的威胁。” 　　优势互补的团队　　当年，“夏尔巴人”的创业者，最大的不过27岁。如今，当初一起创业的孙志峰已经离开，季昺和Mike仍然在一起，比任何时候都更确定：他们的合作是“与时俱进”的。　　Mike是个喜欢快速决定、快速行动的人，季昺也是如此，他要的是“讨论、争辩，然后快速决定，如果错了就改正”，而孙志峰的贡献体现在“安全执行”上，他会对大家说：“等等，这是我们最好的路吗？还有没有没考虑到的风险？” 　　季昺的母亲掌管财务。注重销售、喜欢付钱给能干的人的Mike经常在“要钱”时遭遇这位女士的阻拦和语重心长的教诲：“孩子们，要节省成本，要管理现金！”这起到了很好的平衡作用。　　Mike最看重推广和客户服务，而季昺看重的是运营、供应链管理、物流和公司结构，类似“开源”和“节流”的关系，又像是“放”和“收”的关系。开始时，大家经常争辩，Mike想的是首先要推广开，可季要确保公司是赚钱的，不是在赔本赚吆喝。季昺曾提出要让送餐员拿到客人回签的资料，虽然麻烦一点儿，却获得了监控送达时间等许多有利于管理控制的信息。　　如今，Mike和季昺的工作重心已经不需要放在“夏尔巴人”上了，可他们仍然在构思着新的举措。最近，“夏尔巴人”开始接触不设厨房的酒吧，并把点餐单放到这些酒吧的餐桌上，客人点单的消费，酒吧可以分到一个比例的佣金，这将是一个新的增长点。　　去年6月，他们还尝试过把一个月的所有订餐放到网上进行，结果发现，整整一个月只有4个人使用了这项服务。Mike的结论是：“当你饿的时候，你真的需要确认有人亲耳听到了你要吃什么！” 　　品质点评　　在餐饮业竞争如此激烈的今天，有人还能从餐馆经营者那里分得一杯羹。真是资源有限，创意无限。　　科技的力量实在无穷。一个看似简单的送餐公司也因为采用了智能的办公系统而大大提高了效率。