凯文·罗伯茨：别人向左我偏向右

　　在硕大的会议室，他，站在场中央巡视了一圈，就近拉过来一把椅子，径直来到记者对面，而没有坐到预先安排好的位置上，他说自己的本能是“在别人向左的时候我偏要向右”。

　　这个55岁的老头，就是盛世长城国际广告全球首席执行官凯文·罗伯茨。

　　他“老奸巨滑”，平易背后有点得意，他曾在5个世界知名品牌公司担任过高职，辗转中东、加拿大、新西兰等地，尤其喜欢边缘地带。这个有着新奇想法的首席执行官，如今来中国不遗余力、马不停蹄，为的是推广他深信不疑的一个理念。

　　相信没有什么不可能的凯文说：“我的本能反应是在别人向左的时候我偏要向右；我认为要避免成为老三，最好的途径就是变成老大。”

　　凯文说，“处在边缘意味着刺激、冒险和极致”。他爱这样的感觉。

　　我总是在寻找机会，即使在别人看来已是处境堪忧、危机四伏。年轻的凯文坚信走出困境的惟一出路，就是坚持不懈地走下去。

　　凯文·罗伯茨，出生在兰卡斯特（Lancaster），这是英国的一个工业城市，并在当地的皇家学校接受教育。儿时的他喜欢运动，是橄榄球及板球队员。那时的他已经有一个信念，就是“没有不可能的”。许多年后的1997年，正是这个信念和盛世长城国际广告公司“没有不可能”的理念不谋而合，吸引凯文加盟盛世长城，担任这家公司的首席执行官。

　　凯文16岁时离开学校，会法语及西班牙语使他获得了梦想中的第一份工作。1969年，伦敦时装美容品牌玛丽·匡特（MaryQuant）正努力发展欧洲市场。对凯文而言，他希望自己职业生涯一开始就能在某一领域中最顶尖的、一个视激情与灵感为动力的地方工作。在20世纪60年代，还有谁比最激情彭湃的企业家玛丽·匡特更令人乐于追随的呢？此机会让凯文在事业上稳步上扬。

　　当他的市场经理升职时，一个难得的机遇摆在他面前，他向国际部的主管表示：“我愿意在之后的6个月里拿前任薪水的一半干这份工作，如果你们觉得我可以胜任，再付给我应得的报酬。”

　　凯文认为当时的工作就如同活在一个压力锅里面，“玛丽需要一个产品在只有9个月的寿命中有翻5倍的市场增长。那就是说你只有9个月的时间计划、生产并推到市场销售，然后就必须停止生产。从市场学来讲，那个产品的生命线就像一只小蚊子那么短。”年轻的凯文坚信走出困境的惟一出路，就是坚持不懈地走下去。

　　从1972年到1975年，凯文任吉列（Gillette）公司国际新品牌经理。因为那份工作，时至今日，他依然忠诚于吉列的剃须刀产品。1975年到1982年，凯文成为宝洁公司的综合市场经理、出口及特别行动经理，负责中东及非洲的市场销售。20世纪70年代，在这些特别的、相对落后的地方工作，当宝洁品牌经理的凯文感觉就像皇帝一样。

　　但在中东的经验让凯文明白到做市场需要理解消费者的情感：“在阿拉伯，你认识的朋友是一生的朋友，因为他们真诚、爱家庭、感性、对人热情；而没有像西方人那样套上枷锁，因此在中东，任何新的构思可以来得很快。”

　　1982年开始接下来的5年，凯文的名头是百事可乐中东地区副总裁。在凯文32岁那年，他成为百事可乐的中东首席执行官。1987年，凯文离开中东，成为加拿大百事可乐首席执行官，当时百事可乐的市场表现落在可口可乐之后，是第二饮料品牌，并有跌至第三的危机。相信没有什么不可能的凯文说：“我的本能反应是在别人向左的时候我偏要向右；我认为要避免成为老三，最好的途径就是变成老大。”后来百事真的成功超越了可口可乐，成为第一。

　　1989年，在加拿大帮助百事成功超越可口可乐后，凯文带着妻子及两个女儿、两个儿子到了地处太平洋一角的新西兰，任澳洲啤酒品牌狮王酒业(LionNathan的董事及首席执行官。在他的领导下，狮王得以进军中国市场。

　　凯文知道中国市场极具潜力，早在上个世纪90年代初，就花了很多时间深入了解中国，并在苏州建立了一个耗资1500亿元的厂房，建立中国最先进的啤酒酿造厂。

　　1997年至今，凯文坐到了盛世长城国际广告全球首席执行官———这把举足轻重的交椅上，其后不久，盛世长城国际广告成为全球第四大广告传播公司。

　　伟大的创意与幽默一样，来自人们思维的角落，来自某个边缘地带。这就是为什么幽默可以打破人际关系和商业活动中的僵局。

　　做事一向喜欢走极端的凯文，于1989年从地图顶端的加拿大跳槽跳到太平洋一角的新西兰，这次是以狮王酒业首席运营官的身份。

　　为什么凯文在新西兰这样孤零零的岛国工作会乐此不疲？“首先，这意味着极致，而极致对我诱惑无穷；其次，这意味着从正统观念和循规蹈矩中解脱出来；意味着激发新观念，并使不愿受纽约和伦敦主流约束的人感到愉快。”

　　身处边缘地带给了他一种特殊的心态：“连坐都要坐在椅子的边上。在这样一个抛掉传统和陈规并产生创意的地方，到处充满了新的观点。”凯文说，“处在边缘意味着刺激、冒险和极致”。他爱这样的感觉。

　　凯文相信边缘文化将会具有更高的价值。他说，“伟大的创意可能产生于任何地方，但大多数伟大的创意来自某个边缘地带，这些地带不安于现状，善于随机应变，不懂什么叫‘不可能的任务’”。

　　凯文向记者引用了一个建立在生物学意义上的比喻：“当物种产生变异时，变异往往首先出现在边缘。这里生物数量最稀少，来自中心地区的正统观念最薄弱。在这里，你可以摆脱陈规，蓬勃成长，根本不用理会‘所有伟大的事情都已经完成’这种有害的观念。边缘的力量是今天最令人无法抗拒的理念之一。这个理念将会对我们对待变革的态度产生极大的影响。”

　　1997年，盛世长城国际广告公司给了凯文一个加入的机会，使他得以验证其一直以来的信念———伟大的创意和由此引发的人类情感有着巨大的力量。当时的盛世长城正处于动荡期，凯文将注意力放在与他人的情感联系上，只用一年时间就成功重振了这个建立于上世纪70年代的英国广告公司。其间凯文实施了三个绝妙的创意：一是将盛世公司从一家广告公司转型为一家创意公司；二是必须时刻处于竞争的中心，靠灵感站稳脚跟，让公司的表现不仅要得高分，还要得满分；三是解答了一个重大问题，即品牌之后还会出现什么？凯文对这个问题的回答是：能否使品牌更进一个层次取决于企业在其中注入的“爱”有多深。

　　凯文在谈到灵感的重要性时这样说：“要创造更加美好的世界，就需要灵感，而灵感又回过头来创造出更多伟大的创意和行动。这个魅力四射的循环不仅能使全世界的人受益，而且能使所有参与的人———企业也好，社会也好，组织也好，都获益良多。”

　　如果你把赚钱放在第一位，你根本就无法将爱传递给消费者，也就无法获得消费者对你的信任。

　　“对盛世长城来讲，如果把利润放在首位，应该找一群会计师来做这个广告公司。”凯文说，盛世长城是一个不守常规的公司。当我接手盛世长城的时候，它存在很大问题。我以前并没有从事过广告业，但是我并没有以利润为先。首先你应该把产品做对、做好了，让消费者能够信任你的产品、爱你的产品，那么利润自然会很丰厚。如果你把赚钱放在第一位，你根本就无法将爱传递给消费者，也就无法获得消费者对你的信任。这是一个先后的问题。

　　凯文的模式成功地把盛世长城改变了，在股价上，盛世长城自1998年到2001年的股价升了5倍。凯文在位的7年里，盛世长城的纯利每年增长。与此同时，盛世长城又获得戛纳国际广告节的奖项。

　　凯文之所以能一直处于国际商业的顶峰，基于他一直相信创意的力量和情感的联系能创造无穷的价值。在过去的20年里，他凭自己的信念力求全面推动市场，从根本上改变市场营销的面貌。

　　在加入盛世长城国际后，凯文立刻把公司定为一家“创意公司”。“正如资讯一样，知识只是一种工具，是工作的平台”，他说：“我们活在创意的年代。”