2005北京财富论坛资料：中国新机遇——汽车分册

　　综述

　　中国在过去10年里，整体汽车业以14％的年复合增长速度持续发展；尤其在轿车市场，年复合增长率高达25％。入世后，中国的汽车工业正经历前所未有的高速发展时期，其中轿车和客车的发展速度尤其令人瞩目。2004年全国累计实现汽车销售507万辆，其中轿车232万辆，卡车153万辆，客车122万辆(含微型客车)，轿车、卡车和客车在中国已形成全面发展的市场格局。与此同时，整车市场的发展也带动了零部件行业的飞速发展，过去六年的年复合增长达到24％，中国汽车零部件市场正逐步经历整合和进入规模化生产的阶段。

　　尽管中国的汽车工业在近几年来取得了巨大发展，但正面临着近期生产能力严重过剩及生产军低等问题。随着加入WTO，中国将在2006年以前将汽车进口关税逐渐下调，整车关税降至25%，零部件关税降至10％，取消进口配额及国产化要求等非关税保护措施，并允许外商在销售和售后服务领域投资，这些宏观环境的改变将对整个行业竞争环境有巨大影响，最直接的表现形式包括残酷的价格战、更多新车型的涌现、零部件商及整车厂的巨大价格压力及新竞争者的进入。

　　汽车产业作为一个高度全球化的产业，中国是在汽车消费方面的一个重要的成长性市场，已经成为全球主要汽车制造商的必争之地。一方面，从资本流动的角度看，中国汽车市场过去几年的高增长率和高盈利率肯定会吸引更多的国内、外投资者进入，这些国际汽车巨头们纷纷加快其在中国的投资步伐，全方位参与各个领域的经营和合作，特别是在轿车和客车市场表现得更为明显。

　　另一方面，中国的汽车工业无论在发展规模、核心技术能力还是在管理水平方面，与国外先进国家相比均有很大差距，国外汽车巨头直接参与国内企业竞争在很大程度上影响中国汽车产业发展的格局．改变目前已趋激烈的市场竞争状况。近几年的市场竞争的日趋激烈，消费市场日渐成熟，产能的快速膨胀和近期内供大于求的状况，价格急剧下降的压力使得在各家整车制造厂商部面临着如何在新一轮的竞争中建立新的竞争优势。

　　针对全球汽车业的演变和中国市场的特征，我们结合罗兰·贝格在全球和中国多年积累的咨询经验，就中国汽车市场未来竞争的两个方面议题进行了较深入的讨论。汽车零部件的发展是和整车制造企业的战略布局密切相关，准确把握国际和国内主要汽车制造企业的发展动向对零部件企业和整车企业的参与国际竞争都有着至关重要的意义。产品自身品质和成本基础上的竞争将成为汽车行业竞争的关键成功要素之一，在这方面，零部件供应商和整车制造企业的命运是紧紧联系在一起的。汽车及零部件制造企业面临着来自消费者持续的价格下降和来自原材料供应商价格不断上涨的双重压力，如何通过最低的成本向消费者提供高性价比的产品对所有行业内的企业来讲，这都是必须面对的严峻挑战。实行全球采购和制造基地向低成本的新兴市场转移已经成为不争的事实。罗兰．贝格在2004年曾经对全球60家主要零部件供应商进行过一次专题调查，其中相当比例的决策者已经或考虑在不远的将来逐步将制造基础向发展中国家转移。基于对中国以及全球零部件行业的认识和今年来积累的项目经验，我们在此为全球财富中国论坛准备的资讯中就“竞争力日益增长的中国零部件优势何在以及如何快速进入世界竞争”提出了我们的见解。

　　对全球汽车业的研究表明，汽车制造商的赢利能力与其溢价品牌销量占比具有较高相关度，拥有强势的品牌是厂商取得长久成功的关键。随着竞争的加剧以及消费者的成熟，中国汽车市场的竞争将很快进入品牌竞争的时代。如何寻找自己的目标消费群，如何确定自身的品牌定位，如何使自身的产品和运作体系能够支持品牌定位，持续一致为消费者带来能够满足他们理性和感性需求的价值，从而培养起品牌忠诚度，将成为企业赢得未来竞争的关键因素之一。从本质上而言，品牌的问题是与战略相关的，品牌的竞争即是价值链各环节的全面竞争。在这里，品牌策略的制定和品牌管理体系的建立已远远超出了市场营销部门的功能型职责的传统概念，而应成为每个制造商CEO层面需要认真思索和回答的核心问题。我们就此议题在“竞争时代的中国汽车市场品牌管理”中有更深入的阐述。

　　竞争力日益增长的中国零部件如何以内在优势快速进入全球竞争

　　全球零部件行业的演变

　　从70年代日本汽车制造商的崛起开始，全球汽车零部件行业发生了翻天覆地的变化。零部件生产部门从汽车制造商中剥离出去，行业整合和全球化的浪潮改变了整个竞尹格局。零部件厂商女口今是在全球范围内进行逐鹿，他们的制造基地遍布全球所有的重要市场。

　　另外，随着模块设计的兴起及汽车厂商趋向将更多的研发设计责任转移至供应商，具有较强研发能力的供应商更受青睐。在新产品开发流程中汽车厂商越来越重视供应商的作用。新出现的系统集成商承担了模块设计者的职责，并且减少了汽车厂商需要直接面对的供应商数量。

　　最后，汽车厂商不断追求成本降低的压力促使零部件行业成本有效化程度逐步提高。许多零部件供应商采取了大规模的组织调整不口运营改进，以降低成本，变得极为精简和有效，而其他供应商则退出市场或被并入到更具成本优势的供应商中。整合的浪潮持续多年，只有少数强大的供应商才得以幸存。

　　这些演变及日益加剧的成本压力推动着整车厂和零部件厂在全球寻找着多种可能的解决方案以增强其竞争力，包括打破原有的供应链体系。近年内随着中国汽车市场的快速发展和全球化进程，中国零部件企业的竞争力在日益加强，并逐渐出现在国际舞台上。

　　中国汽车零部件行业竞争优势

　　中国的汽车零部件供应商具有众多优势，使得他们能够在国际市场上具备竞尹力。首先，提到“中国制造”，就不得不联想到与之相关的低成本。自从经济改革以来，中国便利用其低廉的成本在全球电子产品、服装、玩具等大规模制造业中占据王导地位。与汽车工业中已经较为成熟的低成本生产基地相比，如中欧、东欧和墨西哥，中国的人力成本更为低廉，甚至不到欧洲和美国人力成本的3％。然而，人力成本并不是中国供应商唯一的成本优势砝码，中国的供应商还比世界上其他地区的供应商享有更低的启动成本和运营成本。在中国许多行业，工厂和建筑物的建造成本以及后续的运营成本比其他国家和地区要低25%到50％。这可以部分追溯到低廉的土地成本、建筑成本、宽松的环境管制和其他标准(如安全标准)，以及税收鼓励政策。这些营造了中国制造商的低成本结构，加强了制造商的竞争优势。

　　然而，中国的优势远不仅是低成本。从宏观环境来看，中国日新月异的基础设施和支柱型产业也是中国汽车零部件行业发展的主要驱动因素。高速公路系统和港口吞吐能力的迅速提升推动了国内和国际贸易，这对于一些采亚洲寻找供应商的国际化公司来说尤为重要。基础设施建设速度使得中国从印度等同样具备低成本优势国家中脱颖而出，因为考虑到物流等因素，在中国实现贸易的便利性更高。支柱型产业的发展，如钢铁行业及石油化工，提供了更多接近国际标准的原材料，这也有助于促进零部件行业的增长。

　　但推动汽车零部件行业发展最重要的力量来自手中国汽车行业的蓬勃发展。中国汽车行业井喷式的增长，为供应商的发展和壮大提供了广阔的国内市场空间，市场的增长也使许多供应商达到经济规模。为了确保中国工厂运营的持续性和稳定性，并能达到国产化比例的要求，国外汽车厂商曾不惜重金在中国建立自己的供应基地。许多厂商刚进入中国市场时，完全依靠自己的合资厂提供部件。然而，中国供应基地在能力和规模上的局限性迫使这些汽车厂商另辟蹊径。全球部件供应商带着资金和技术，在充分准备后进入中国市场，他们与当地厂家一起，为他们的全球性客户在中国的运营提供支持。一级、二级、三级供应商纷纷建立合资厂或独资厂，90年代中期和21世纪初期，这股合资建厂浪潮为供应基地的能力发展奠定了基础。技术知识从全球零部件生产商内部移植到其在中国的运营厂。技术升级不仅发生在独资厂及合资厂，而且随着价值链广泛延伸至国内的零部件厂家。

　　随着能力和规模的发展，中国零部件行业正迅速成为具备国际竞争力的行业，可以进一步整合到全球零部件行业中。

　　中国汽车零部件行业的结构变化

　　中国零部件行业与国际市场相比差异较大。行业刚起步时，汽车零部件厂商面对的是非常分散的汽车行业，地方保护主义壁垒尚未打破，大部分的零部件供应商无法达到经济规模。而且，汽车零部件供应商通常是汽车厂商的下属机构，这更限制了其壮大的能力。在这些因素作用下，中国的汽车零部件行业呈现出高度分散的特点，大部分供应商无法达到成本优势或研发领先所要求的规模。

　　随着中国零部件行业逐步融入全球市场，以市场为导向的变革必然会出现。这些变革主要是由于以下的一些关键趋势推动的。

　　下游产业对零邮件行业的价格压力持续升温

　　进口关税降低迫使中国生产的零部件必须面对和进口部件之间更加自由的竞争，另外，全球供应商继续在中国进行版图扩张，这两个因素共同作用，加剧了市场竞争。从需求方面来看，中国汽车市场在经历了2002和2003年的井喷式增长后，增长速度有所趋缓。汽车厂商生产能力过剩给零售端造成的价格压力不断加大，这反过来促使汽车厂商重新思考自身的整体采购和供应基地结构。价格压力层层渗透至不同级别的供应商，整条价值链上的成本不断受到挤压。中国供应商过去那种可以享受丰厚利润的黄金时代一去不复返了。

　　行业整合改变格局

　　由于历史原因，中国汽车零部件供应行业仍然非常分散。过去，许多小型的供应商利用和汽车厂商及当地政府的关系，可在一定的区域范围内生存。随着中国政府开始向以市场为导向的经济体制转型时，政府津贴或地方保护主义慢慢消失了。成本降低的市场压力加剧，使得中国越来越多的汽车厂商重新评估现有的采购成本。供应商不能再依赖地方政府或中央政府的扶持，而需要通过在价格、质量、服务和创新等方面的竞争赢得市场。在愈演愈烈的市场竞争和强大的价格压力面前，弱小的供应商无法生存。汽车零部件行业的优胜劣汰和行业整合即将开始。根据罗兰·贝格对汽车零部件行业格局的研究，现有供应商中仅有一半不到的企业可在整合过程中幸存下来。

　　中国将出现系统集成商

　　就行业结构而言，中国供应商层级结构在一定程度上还处在演变阶段。中国系统集成商的角色远不如欧美国家中成熟和强大。因此，中国汽车厂商不得不与各个层级的供应商打交道。未来，汽车厂商将减少直接交易的供应商数目，整合采购能力。可以预见，中国将出现一大批具备模块设计和整合能力的系统集成商，他们很有可能是国外一级供应商或其在国内的合资厂，以便将其竞争优势和经验发挥到极致。系统集成商的出现会根本性地改变汽车厂家和供应商体系之间层级鲜明的关系，并有可能颠覆行业中的现有关系网络。

　　出口市场“爆发式”增长

　　中国和其他“低成本国家”一样，已经成为汽车制造商成本节余的另一个希望。实际上中国已经成为汽车厂商全球采购战略中不可或缺的组成部分。他们纷纷在中国建立采购部，主要从事出口配套型采购。通用、福特以及戴姆勒—克莱斯勒也都在过去3年内建立了在中国的全球采购部。汽车巨头们在中国的采购活动有助手进一步发展供应基地，使其更加具备全球竞争力(在某些细分市场)。汽车厂商在中国采购的意向渐浓，这造成出口增长远快子国内需求增长，零部件出口占整体市场的比重从1997年的7％迅速攀升至2003年30％，出口比重的激增也显示出中国供应商的强大竞争力，表明了国内零部件市场正逐步融入全球市场。

　　展望未来，零部件出口将持续升温．成为全球市场重要的组成部分，最重要的原因是，尽管出口增长快于整体行业增长，中国零部件供应占全球市场的份额依然很小，因此增长空间仍然非常广阔。罗兰’贝格的研究表明，大型的汽车厂商以及各层级的供应商从中国采购的金额仅占其全球采购总量微乎其微的一部分(大部分汽车厂商仅有2—3％从中国采购)。随着中国采购经验的积累，以及中国供应基地能力的提高，中国汽车零部件出口量将会显著增加。福特和通用已经宣布，到2010年他们将会在中国采购超过100亿美元的汽车零部件，这意味着采购量将达到现有水平的5—10倍，许多其他的汽车厂商和零部件供应商也开始调高他们在中国采购量。

　　汽车零部件出口的影响是非常深远的，一些国内供应商，例如万向，从事出口业务已经多年了，他们通过出口业务加强其在国内的竞争地位。对于很多国内供应商来说，出口业务是增长和发展的催化剂。通过出口，供应商不仅获得了订单增长的来源，其配送能力也由于欧美汽车公司更加严格的要求得以提升。许多中国供应商成功地利用出口业务获得经济规模，并自觉采用更加严格的流程控制体系，从而提高质量。

　　出口的激增为中国零部件行业开辟了新的篇章，中国供应商不再满足于在国内市场的竞尹，一些成功的企业开始与国外竞争对手在世界范围内展开角逐。这使得零部件行业开始出现分叉，加速了汽车零部件行业的结构变革。中国供应商有可能会出现两极分化的局面，优秀的供应商通过出口业务日渐强大，而蹩脚的供应商则无法赢得生存。

　　参与全球市场竞争

　　由于历史的结构性问题，尽管处在低制造成本的大环境中，中国供应商仍难以取得成本优势。在争取出口业务时，中国供应商一般只能参与劳动密集型部件(如线束)的竞尹，在这种部件的生产中，低廉的人力成本可以发挥较大的竞争优势。为了充分利用这些优势，中国供应商可以设计极赋创新意识的制造流程。例如，供应商可以以人工操作工序来替代在欧美国家中的某些自动化流程，从而在降低管理成本的同时使人力成本优势得到最大限度的体现。

　　尽管中国供应商在劳动密集型部件上具有较大的竞争优势，但他们不见得在技术知识和模块整合要求较高的部件中同样具有优势。这些部件的国内市场仍由国外合资厂或独资厂以及一些进口商占据王导地位。中国供应商需要在与汽车厂商和国际零部件厂商的合作过程中迅速积累这类知识，以便在变化的格局中更有效地竞争。对外出口是业务增长的有效手段，但获得施行全球采购的公司订单则非常困难。

　　中国供应商出口面临的挑战

　　罗兰·贝格在2004年进行了一次针对汽车行业和其他行业中国采购部门的调查(中国采购最佳实践，ECS)。出入意料的是，这些公司在中国的供应商70％都是独资厂或合资厂(包括总部在欧美或亚洲的公司)，仅有30％的供应商为本土供应商(私营企业或国营企业)。进一步分析可以发现许多本土供应商在出口业务方面准备并不充足，因此，国外公司通常认为，与本土供应商相比独资厂和合资厂的产品质量更为稳定，合作加更容易。尽管这个观点部分正确，但许多本土供应商的能力已经较强，他们只是缺乏与国外公司合作的经验。为了扭转这些形象，本土供应商需要应付与国外公司合作时通常会碰到的一些挑战。

　　沟通

　　在中国进行出口采购的全球化公司碰到的最普遍的问题就是沟通。尽管许多中国采购部门选用中国人，但大部分的采购决策和技术资源都是由欧美的外国人掌握。如果无法用外语并了解其文化进行沟通和有效地洽谈，即使中国供应商的竞争力再强，双方的合作难度也非常高。由于沟通障碍，许多中国供应商在筛选流程中的最初阶段便过早出局了。沟通的要求涉及到所有层面，包括商业领域和技术层面。最近几年，越来越多的供应商意识到这是他们发展出口的障碍因素。有些供应商聘用懂英文的人才(特别是在大型汽车厂商或海外供应商有过工作经验的人才)，帮助他们提高海外市场开拓的成功率。

　　对欧美的采购和供应商开发流程缺乏了解

　　在全球汽车行业中，采购流程历经了多年发展后，已经自成一套体系了。严格系统的筛选和评估流程确保新的供应商具备潜在的合作机会。许多中国的供应商无法适应这一体系，他们对长时间的流程失去兴趣(从初步接洽到第一次下订单可能需要1—2年的时间)。有些供应商参与全球采购流程的经验有限，他们期望在一旦完成工厂审核后，就能够获得订单；因此需要面对多轮询价或评估时，合作的热情迅速消失殆尽。

　　物流和供应链支持

　　在全球汽车零部件行业中，物流和供应链支持(如生产工厂的库存支持，物流管理等)通常是供应商的责任，而这一点对中国许多供应商来说，也是一大挑战，因为他们普遍缺乏必要的经济规模和该领域的运作经验。有些供应商尽管具有较强的制造能力，但他们从未有和其他代理商或第三方物流合作的经验。尽管许多施行全球采购的公司可以给中国供应商一定的时间期限，以便达到他们要求的标准，但中国供应商仍然认为从零开始代价太高，困难太大，因此他们便失去了获得业务的机会。

　　流程和质量控制

　　中国供应商的另一大弊端是缺乏流程控制和文本支持。质量体系和流程控制已是国外汽车行业多年运营的常规。欧美公司大多以流程为导向，他们认为良好的流程控制是质量稳定的关键。这些理念尚未被中国供应商广泛采纳，缺乏流程控制可能会给零部件质量带来严重后果。通常，中国供应商在生产样品或小批量生产中表现良好，但一旦开始大规模生产，质量问题却给供应商和采购商都带来高额的成本。无法实现流程控制的供应商将不能获得国外客户的采购订单。

　　IT能力

　　欧美公司通常用IT系统进行信息交换。中国许多供应商缺乏IT平台，这为他们与全球汽车公司的合作制造了另一个障碍。从图纸传输到电子数据交换，供应商lT能力的缺失提高了交易成本。有时，设计软件的兼容性也是施行全球采购公司的考虑因素。例如，中国供应商普遍使用AutoCAD，而欧美国家通常使用CATIA(德国)或UG／Pro—E(美国)。使用不同的设计软件不会截然断送合作机会，但却给本已非常困难的中国采购流程增加了额外的复杂性。

　　研发能力

　　中国供应商按图生产能力较强，但许多企业缺乏从产品概念到成品完成的研发能力。因此，中国供应商通常在新产品上市时无法获得订单，而是通常参与零部件的替代性采购。替代性采购针对的产品生命期较短，而且公司转换这类供应商的成本较高。因此，供应商从这些零部件生产中获取的利润较低。

　　罗兰·贝格最近在对中国采购部门的一次调查显示，许多中国采购部门的建立正是为出口筛选和培养供应商。然而，订单决策权仍在国外。本土供应商不仅仅需要向中国采购部门证明其具备生产能力，而且还必须获得施行全球采购的公司对其长期合作能力的认可。调查结果还表明，许多采购部门表示内部阻力是在中国采购规模增加的重要障碍。解决供应商的问题会降低全球采购公司对在中国采购的担忧，提高中国供应商获得出口业务的机会。

　　中国零部件供应商已经具备了较强的国际竞争力。未来几年，不断提升的竞尹力、国内市场规模扩大以及低成本优势仍将有利于零部件行业的继续发展。虽然未来仍有变数，市场整合的进程也会淘汰一些竞争力低下的企业，然而，当行业局势趋于稳定时，定位准确的公司将会更加强大和更有竞争力，促进中国成为全球零部件行业的重要生产基地。

　　竞争时代的中国汽车市场品牌管理

　　中国汽车市场的竞争正日趋激烈。新车推出的速度越来越快，可供选择的车型越来越丰富，各种促销手段不断推出，价格也在急剧下降。面对残酷的竞争，各大厂商都不得不考虑应如何打造强势的品牌，从而获得差异化的竞争优势。然而，目前国内许多厂家的营销理念仍然是以产品为导向的。他们对品牌作用的理解还停留在促销的概念上。其实，真正意义上的品牌理念应是以客户需求为导向的全面价值链的管理。品牌是企业围绕目标消费者需求，以产品和服务为纽带并与之建立起来的一种紧密联系。这一观点在快速消费品市场已曰渐成熟，但在汽车领域还处在发展的初期。品牌是一个企业需要悉心维护的长期资产，是企业在竞尹中取得差异化优势的关键。

　　罗兰·贝格认为，品牌是一组价值的承诺，只有当消费者对品牌的感知与其自身的价值体系相吻合时，消费者才会做出积极的购买行为。品牌价值应该包含理性价值和感性价值，其中理性价值主要围绕产品和服务，而感性价值则表现为品牌形象和联想。在产品竞争日趋同质化的今天，品牌感性价值的重要性将日益凸显，并将成为品牌成功与否的关键因素之一。强势的品牌可以通过触动消费者内心的感性及理性需求形成品牌购买偏好，可以通过强化品牌感性价值更好地支持产品溢价而避免陷入单纯的价格战，可以通过持续一致地满足消费者需求而建立起长久的品牌忠诚度。而忠诚的客户将是企业的巨大财富。除重复购买同品牌产品外，忠诚的客户还会更愿意支付溢价、对竞争对手的促销活动产生免疫力，或积极向别人推荐产品或服务。保持较高的客户忠诚度是每一个汽车企业追逐的目标。

　　当然，有业内人士常说，中国的消费者目前普遍缺乏品牌忠诚度。然而，从另一个角度讲，随着汽车产品的普及，汽车消费的文化和价值取向正在形成中，多数中国消费者正在通过体验、尝试培养和形成自己的消费经验和品牌感知。在此过程中，厂商如果能够很好地把握其需求特征，通过有吸引力的产品、服务、差异化的品牌形象满足其理性与感性需求，就能很好地在市场消费文化形成的初期逐步建立和强化品牌忠诚度，随着目标消费群的成熟而实现同步成长。因此，品牌管理将成为竞争时代中国汽车厂商的核心竞争能力之一。

　　品牌策略的制定

　　品牌管理的主要内容应包括品牌策略的制定以及品牌管理体系的建立。首先应该是品牌策略的制定，这包括对市场进行有效细分、选择合适的目标市场以及确定品牌定位并根据品牌定位对营销多环节提出的相应要求。

　　轿车市场的细分

　　桑塔纳一统天下的时代已经过去了。随着新车型、新概念的推出，中国汽车市场正在不断被细分，消费人群也呈现出日益多元化的趋势。各厂商都在积极寻找市场机会点，选择合适的目标消费群定位。然而，在市场如何细分上却存在多种方法，而且不同方法间存在很大争议。

　　传统方法侧重于以用途、价格、平台、社会统计学人群等作为市场切分的依据。从用途角度区分，包括私人用车、家庭通车、商务用车、公务用车、出租市场用车等。这种市场切分方式能够给予我们一定的启示，如我们可以看到从早期的公务车、出租车占主体的轿车市场，到近年来中国汽车市场私人购车比例稳步上升并占主导。但是，这种划分方式较为粗略．很难指导某一特定品牌应如何形成差异化独特定位。另外，我们也可从车型平台区划分，包括行业内惯用的A0、A、B、C级车等标准，但是车型平台的交错非常严重，如奥迪A4虽是日级车，其价格段甚至与c级车重合，而桑塔纳虽然是B级车，其价格段已经与A级车和AO级车交错。当然，我们也可从社会统计学角度按照人群的收入、受教育程度、家庭状况等形成若干原型人群，这样在界定目标消费者及研究其需求定位时更精准。但是，以这种方式作出的市场细分很难给我们深入的市场洞察力。

　　除传统方法外，还有是以基本心理需求为基础的方法，依据统计分析而形成的人群分类。其优势在于消费者的心理需求相对较稳定，有利于预测未来趋势变动。除此之外，还可以从消费者行为中判断其价倡取向，通过归纳、提炼，形成市场主要驱动要素，并以此为基础划分市场。这种方法的优势在于通过对消费者行为的观察分析而得出的驱动要素可能更田合于特定目标市场的分析。

　　但是，无论那种方法，其基本思想都在于发现消费行为的驱动要素，以此为基础切分市场，并能够清晰等描述不同细分市场的差异，从而作为目标市场选择和品牌定位的基础。

　　在市场细分方面也应结合具体市场成熟情况决定合理的细分深度。例如，在美国，汽车市场非常成熟，市场细分可以做得很细。某一品牌或某一款车可能就是针对某一特定的消费群。但在中国，汽车消费者还不很成熟，细分市场的深度远不及北美市场，消费群对某一品牌的忠诚度不强。因此，总体而言，中国汽车市场目前比较适合作浅度细分。定位过于前卫的车型可能面临目标市场过于狭小等问题。一个车型品牌要想实现足够大的销量目标，有时可能要兼顾公务、商务和私人用车等多方面的需求。因此，许多在功能上兼顾各种需求，性能平平但质量较稳定的所谓“中庸”的车可能相对有较广的受众。但是，市场细分过于粗略也会造成目标消费群定位的模糊以及随之而来的品牌定位的模糊。因此，掌握合理的市场细分深度将是每个轿车制造厂商需要回答的关键问题之一。

　　目标巾场选扦及品牌定位

　　市场细分的目标是为了寻找和确定目标细分市场。在这个过程中，需要考虑目标市场的容量规模、成长性、品牌溢价支付能力、竞争激烈程度等多个要素。从而确定最适合的目标消费群定位，并描述其需求特征。在确定目标消费群需求后，品牌定位相应也得以确定。在决定品牌定位时，必须考虑几个要素，包括品脾定位的相关性(目口与目标消费群需求相符合、符合市场需求发展趋势)、差异化(即区别干竞争品牌，有独特卖点)、一致性(即在所有层面具备延续性)。在品牌价值定位时，还必须兼顾感性层面的需求不口理性层面的需求。

　　品牌的最终定位要带给消费群理性和感性的利益诉求。在品牌的感性诉求上，可以是追求成功的渴望或激情，可以是小康富足生活的温馨，也可以是个性张扬的新潮时尚……但是，无论如何定位，品牌的感性诉求必须紧紧围绕目标消费群的生活形态、个性特征和理想追求。同时，在产品的功能属性上必须能够很好地支持该定位。

　　别克君威的品牌定位是一个相当成功的案例。上海通用从中国古代哲人的理想人格境界中汲取灵感，围绕“仁者乐山、智者乐水”，提出“动静合一”的品牌理念。在品牌传播中，上海通用又先后提炼出“心致，行随，动静合一”以及“心静、思远、志在千里”的广告语。品牌的这些感性诉求良好地与中国传统文化相结合，同时又能符合现代中国社会精英(这是当时中国中高端汽车市场的主流消费群体)宏远超迈的激情和旨趣，成功地塑造出一个大气、尊贵的中高端汽车品牌形象。同时，在产品功能诉求上，君威以动力强劲的V6发动机作为“驾驶动力”这一定位的支撑，同时在静音、安全性和舒适性上充分体现竞争优势，以很好地支撑其“静”的定位(在功能诉求上，“静”可以体现在车内环境的安静，也可以是安全性好所带来的无所忧虑的心绪安宁平静)。

　　当然，市场上也有许多负面的案例。假如一个品牌定位国际品质但在产品质量上却频频出现问题，其品牌定位就缺乏可信度。同样，如果一个品牌定位优质服务，但是如果在其服务网络的便利性、服务价格的透明度、服务响应的及时性、服务人员的专业性等方面没有切实体现，就难以支持其品牌定位。总而言之，品牌定位不存在所谓“高低雅俗”之分，但是有效的定位必须符合目标消费群体的需求特征，同时在产品和服务方面需要得到有效的支撑。

　　以创新定位出奇制胜

　　严谨的消费者调研和数据分析虽然很重要，但并不能解决所有问题。营销永远是带有创意的。中国汽车市场的竞争总体上仍不充分。在车型、价格段、品牌定位上存在很大市场空白点。制造厂商必须通过多种方式切分市场，敏锐地捕捉市场机会，快速进入，并通过清晰的品牌定位形成独特卖点，利用先发优势迅速成为该细分市场的“标杆”。同时，如何有效地利用已经建立起来的品牌资产进行品牌托权也成为衡量厂商品牌管理能力的核心之一。

　　上海通用在市场营销方面充分体现出“创新”。别克在北美的品牌形象和造型一直比较保守，消费者是年龄层次比较大的。上海通用在中国市场重新塑造了别克品牌形象，并以此作为伞品牌，延伸托权新的车型品牌的推出，取得了市场成功。针对中国市场需求，上海通用一年至少推出一个新车型。当时推出GL8，抢占了国内MPV市场的空白点推出塞欧又成为当时10万元左右国内家庭轿车的标杆。

　　GL8在上市初期的定位“有空间就有可能”并未立刻受到市场欢迎。许多客户仍然认为MPV不如轿车体面。而上海通用之后定位“陆上公务舱”则大获成功，因为购买GL8绝大多数是公司客户，注重宽敞气派，动力强劲，对油耗等不敏感，“陆上公务舱”的定位非常准确地迎合了这一目标消费群的心理。

　　类似的细分市场空白点还有很多。以家庭用车的一般需求来看，排量在1．6L或1.8L的车将会是市场需求的一个机会点，这将是中国家庭轿车普及的主流市场。通过培养客户的品牌忠诚度，随着客户需求的成熟和购买力的提升，逐步升级，可以逐步走向更高端的产品。然而，许多厂商在市场需求最大的细分市场，即原来富康、桑塔纳2000逐渐推出后留下的市场空白段，缺乏合适的产品。许多厂商正在为快速进入这一市场积极准备。

　　又如，出租车市场也是各大制造厂商积极考虑进入的细分市场。如果以6o万辆的保有量计算，每三年更换一次的话，年销售量就在20万辆。成长空间很大。但需要考虑如何在产品上加以区别，以免影响家庭车和公务车市场的品牌形象。

　　品牌管理体系的建立

　　品牌策略的有效实施需要营销管理体系的支持，其目标在于建立消费者的品牌偏好度和忠诚度，其重点在于对于消费者购买、使用体验的全程影响。营销专家BerndHSchmitt在(顾客体验管理)中突出强调了客户体验管理的重要性。企业需要注意在与客户沟通的每一个接触点(touchpoint)强化品牌正面形象，进而创造差异化的客户体验，提高客户对品牌的忠诚度。

　　此外，企业还必须明确品牌的层级架构以及各层级品牌的定位。汽车企业的品牌架构一般包括企业品牌、产品品牌和服务品牌。企业品牌是企业与政府、投资者、经销商、供应商、公众沟通的主要界面，应该体现企业的核心价值观和实力，代表企业对社会的价值承诺，并主要在公关层面支持产品品牌。产品品牌则是企业与消费者沟通的主要界面，也是顾客形成购买偏好的主要驱动因素。产品品牌又可再细分为伞品牌和产品线品牌，产品线品牌可针对某一特定细分市场进行定位，而伞品牌可承载多个产品线品牌之间的共性联想。除此之外，随着汽车市场的成熟以及行业利润向服务领域逐渐倾斜，服务品牌的重要性也将日益凸显。

　　品牌管理体系应包括市场整合营销体系、产品设计改型体系和渠道管理体系的建立。品牌价值的创造和传递需要以品牌价值为核心，以此指导营销传播、产品改型设计和渠道拓展管理。

　　产品改型设计与品睥定位的一致性是实现品牌价值的关键

　　中国汽车市场目前存在这样一个基本事实，还没有一款车是完全针对本地市场市场消费者需求度身定做的。本土汽车企业尚不具备完全自主设计开发的能力，而合资企业的产品一般都采取“拿来主义”的做法。具体操作上可以简单归纳为两种极端的做法：产品主导或营销主导。

　　部分制造厂商在中国市场基本上采取产品主导的方式。他们一般不对产品做很大改动。这样的做法产品推向市场较快，零部件上也可因较高的共享性而在理论上具备成本优势，但这样的做法也可能因产品设计不符合本地市场需求致使目标市场过于狭小，或因零部件国际采购价格较高而削弱其竞争力。其他一些企业会采用截然不同的做法，更为市场营销导向。他们在引进产品时通常会依据本地市场需求作大量改动。通过产品改型可以使之更适合本地市场消费者的需求，“更对胃口”。但是这种做法也存在风险，因为如果不能很好地通过消费者价值工程的研究找到合理的平衡点，势必会造成改型成本急剧增加而于销量提升并无多大帮助。同时，如果车型来源较庞杂，对产品改型设计的要求就更高了，因为保持不同产品在品质和设计风格上的延续性将成为很大的挑战。因此，对目标消费群需求的把握以及品牌定位的明确就非常关键了。

　　汽车产品的改型往往意味着高投入以及相应而来的成本增加，如何把握消费需求，界定改型的合理范围就很重要。按照通常的品牌理论，一般会认为新兴市场的消费者会更理性，因为他们关注的往往是最基本的需求，如动力性、安全性、油耗、配件、维修服务等等。而成熟市场的消费者则更为感性，因为他们已经不仅仅只是拥有一辆车了，他们需要更多的自我表达和个性体现。但是，许多汽车厂商会抱怨，中国的消费者要求太多、太高了，太难以满足了。

　　如果将北美市场和中国市场的消费者作一对比将会非常有意思。在北美等成熟市场，对很多人而言，汽车只是一辆通行工具。他们的一生中可能要换好几辆车，很少有人会想到将一辆车开到报废。在美国买车更多是个人选择。而在中国，第一次买车的多数消费者会对自己的新车投入很大的情感因素，这可能是他们生活中的一个里程碑。买车往往是一个集体决策，家庭各个成员可能都会参与，这是一个慎重的决定。在中国经销商的店内不乏全家老小三代人一起看车，讨论甚至尹论的情景，而这在西方是很少见的。他们希望在这辆车里能够体现他们所取得的或所希望的一切，包括舒适享受、豪华体面、安全保障、服务承诺等等。北美等成熟市场的一般客户会比较看重动力、安全、舒适，而中国消费者更看重温馨、气派、精致的内饰。消费者对日本车内饰的反映也普遍较好。亚洲市场的消费者一般都比较注重“内饰”是否豪华或是人性化。许多车型就靠丰富的配置形成突出卖点，GPS、车载电话、电热座椅、定速巡航等等一应俱全，真皮座椅、胡桃木纹嵌饰、天窗等似乎都成为入门级车的标准了。用一位业内人士的话讲，花同样的钱，美国人可能更愿意投在发动机、钢板上，而亚洲人更愿意放在内饰是否豪华、人性化上。许多美系、德系厂商就认为日韩系车的内饰“讨巧”，但也不得不针对本地消费者的偏好作相应改动，如将原本灰色的内饰该为亚洲人喜爱的米黄色内饰，等等。

　　目前随着汽车市场竞尹日趋激烈，尤其是随着亚洲厂商的进入，追求高性价比愈益成为消费者的普遍共识。但是，在对性价比的理解上，消费者和工程技术人员之间仍然存在很大差距。例如，许多工程技术人员的既有观念一般就是德国技术好，制造工艺好，产品好。他们往往更倾向于从发动机动力总成的性能、底盘操控稳定性、驾驶感受判断性价比指标中“性能”这一要素，而他们往往会认为亚洲车一般缺乏“个性”，比较中庸。然而，客户群并不都是工程技术人员。购买第一辆家庭轿车的中国消费者和工程技术人员的看法可能完全不同。配置丰富、内饰悦目、制作精细的车被多数消费者认为是具有极高性价比。消费者调研可以发现，许多消费者并不认为日韩车“中庸”。有相当数量的消费者认为车的一般机械性能都大同小异，认为只要没有大的缺点，外形时尚新颖、质量口碑好、内饰丰富、燃油经济性高的车就体现出“性价比”中的高“价值”。因此，通过价值工程发掘消费者真实需求及对“价值／价格”比的判断标准将是厂商确定车辆改型设计方案和营销传播策略的关键。

　　如何实施有效的整合营销?

　　在汽车市场，口碑具有重大影响力，在商业电视广告或路牌广告上花再多的钱可能都不如口碑管用。许多消费者在调研中会明确表示不相信经销商的宣传，他们更愿意听取开过某某品牌车的熟人朋友介绍那辆车的优缺点。当然，许多人也会参考形形色色的汽车杂志，或从互联网上获取信息。于是，市场占有率成了最好的品牌宣传。许多业内人士认为，只要挂你品牌的车在大街上到处跑，这个活动广告的效用是最大的。

　　电视广告和平面广告往往在产品导入期有较大作用，能够在较短时间内以较高频度提升品牌知晓度。但是汽车购买毕竟不属于冲动型消费。很多客户在广告的吸引下，还是要去主动获取信息，到展厅实际看车，听取销售顾问的详细介绍，甚至试开新车获取实际体验。

　　事实上，整合营销的概念正在逐渐被越来越多的制造厂商所采纳。整合营销的概念超出了电视广告、平面广告等传统的商业营销手段，而是在客户感知和了解品牌的每一个接触点(touchooint)围绕统一的品牌定位传递品牌价值。除商业广告外，整合营销还充分利用公关、事件营销、互动活动、互联网等各种渠道从各个方面来加强产品品牌形象的塑造，其核心在于“用同一种声音向消费者持续地传递一致的价值”。

　　上海通用在这方面可谓是领市场风气之先。早在赛欧上市前很久，上海通用就开始借助媒体和公关的力量推出赛欧“10万元家庭轿车”的概念，之后又邀请“羽泉”合唱组为新赛欧上市创作了“旅程”这首歌曲，此外还通过举办“网络Flash创作大赛”让年青人自己参与演绎赛欧的品牌定位“优质新生活”应该是怎样的，放飞他们的想象，强化其品牌定位。在上海通用之后，其他厂商也纷纷意识到整合营销的重要性，各尽所能地引入各种整合营销手段，例如，东风悦达起亚在推“千里马”时请刘翔担当品牌代言人，本田飞度上市前大张旗鼓地评选女性形象代言人，凯迪拉克在象征王者威严与尊贵的北京太庙举行了品牌首发仪式……有业内人士这样讲，整合营销远远超出了原先的广告概念，而其效果往往是在商业广告上花再多的钱也达不到的。

　　渠道管控能力是品牌管理的支柱

　　在品牌价值的创造和传递中，经销商扮演着重要的角色。但是，我们经常会听到厂商抱怨，经销商都太惟利是图了。不错，在以消费者需求为核心的利益博弈中，厂商和经销商必须寻找利益的平衡点，获得双赢。厂商也必须意识到，品牌不仅仅是针对终端消费者的，同时(甚至首先)是针对经销商的。维护良好的市场秩序、保证合理的渠道利润空间、在营销和服务上给予必要的支持等一系列工作应当成为厂商获得经销商对自身品牌支持的基础。同时有经验的汽车销售顾问的人员储备也将是一个大问题。因为有经验的汽车销售顾问往往需要好几年的培养。

　　例如，某些产品就技术性能而言有很强的卖点，但因为厂商对经销商的管控能力较弱，造成许多销售政策、促销措施都不能够得到有效贯彻实施。而经销商之间相互砸价、跨区域冲货等不规范的渠道行为使得经销商的利润难以得到保证。经销商普遍缺乏品牌忠诚度，以降价等方式快速上量，而其销售利润却越来越薄。因此，其产品在市场上的颓势表现得很快、很明显。

　　相对而言，另外一些厂商对渠道的管控能力就要强得多。他们往往从一开始就强调“四位一体”的经销模式，在要求经销商高投入建4s经销店的同时，也尽可能保证经销商的投资回报。某些厂家还采取以销定产的方式，根据定单组织生产，以便对市场需求作出及时反应，因此其库存可以保持在较低水平。其他一些采取以产定销方式的厂商因为根据计划和销售预测生产，而市场的波动往往造成库存积压等问题，之后往往只能通过促销降价等方式削减库存，而频繁的促销降价又伤害了消费者的利益，损害了品牌。因此，厂商对经销渠道的管控能力日益成为打造强势品牌、赢得未来竞争的关键。

　　服务品牌的重要性将日益凸显

　　首次购车的消费者比较看重买车时一次性支出的金额，而对售后服务、维修重视不够。但是，随着竞争的加剧和市场逐步走向成熟，售后服务的重要性将会日益凸显。从经销商的赢利角度而言，随着汽车保有量的增大，汽车维修服务需求市场将面临很大增长机遇。

　　然而目前国内汽车维修服务市场尚不规范，存在维修价格不透明、维修周期较长、配件以次充好甚至以假乱真等欺骗消费者的现象，整体市场的普遍缺乏诚信意识，服务意识和服务标准也有待形成。目前，许多厂商正在积极筹划加强售后服务，甚至考虑推出或强化售后服务品牌。例如，丰田公司在售前售后服务领域积累了许多成熟的做法，并有若干现场专家长期派驻在中国，负责评估、建立、考核和监控丰田在中国的售后服务体系。许多汽车制造厂商也在建立和强化自身的服务体系和打造自身的服务品牌。

　　如同在其他任何服务领域，汽车服务的最大挑战在于准确把握用户需求，设计有吸引力的服务产品，并以统一的标准规范服务质量。上海通用等企业在这方面推出了一些具有前瞻性的举措，如打造“别克关怀”这一汽车售后服务品牌，打出“诚新二手车”这一二手车置换品牌，进行了一些非常有益的尝试。

　　但是，服务品牌的最终确立则有赖于服务流程的细化、优化和标准化，这将成为不同制造厂商在运作体系上的全面较量。

　　结语

　　对全球汽车业的研究表明，汽车制造商的赢利能力与其溢价品牌销量占比具有较高相关度，拥有强势的品牌是厂商取得长久成功的关键。随着竞争的加剧以及消费者的成熟，中国汽车市场的竞争将很快进入品牌竞争的时代。如何寻找自己的目标消费群，如何确定自身的品牌定位，如何使自身的产品和运作体系能够支持品牌定位，持续一致为消费者带来能够满足他们理性和感性需求的价值，从而培养起品牌忠诚度，将成为企业赢得未来竞争的关键因素之一。从本质上而言，品牌的问题是与战略相关的，品牌的竞争即是价值链各环节的全面竞争。在这里，品牌策略的制定和品牌管理体系的建立已远远超出了市场营销部门的功能型职责的传统概念，而应成为每个制造商CEO层面需要认真思索和回答的核心问题。