《财富》全球论坛实录：当务之急　良好的管理

　　人民网北京2005年5月18日讯5月18日下午，北京《财富》全球论坛举行“当务之急：良好的管理”专题讨论会。以下为讨论会内容实录：

　　[主持人麦健陆:]

　　大家刚刚用完午宴，所以我们尽量让大家清醒一点。我叫麦健陆，刚刚写完一本书叫做《十亿消费者：来自中国商业前沿线的经验》，这是我最后一次对这本书的广告（笑）。今天我们谈谈如何在中国从事商业活动，在中国从事商业活动最重要的问题，也就是管理问题。我们今天由世界上最好的管理者来讲这个话题。

　　[主持人麦健陆:]

　　在中国联想集团是一个世界级的公司，今天代表IBM公司是个人电脑事部总经理弗兰克斯·苏立文女士，她从事个人电脑事业20多年，刚开始的时候她在美国国家航空管理局工作，后来她的事业得到腾飞。我右边是艾琳·洛舍，她和摩根大通、建设银行一起在10年前建立了公司，在2000年成立了一个合资公司，现在是Salisbury药业集团的首席执行官。下一位是杨壮，中国管理方面的资深人士，他在哥伦比亚大学拿到了博士后学位，对美国公司有深入研究。他建立了MBA项目，主要研究中、美双方的不同做法，以及如何把这些融合起来。

　　[主持人麦健陆:]

　　在我写这本书的时候采访了300多人，他们谈到最多的就是管理问题，起中包括跨文化的能力，也就是如何跨越政治、经济、文化和意识形态差异的能力。

　　[主持人麦健陆:]

　　很有意思的一件事情，就是联想集团和IBM并购的时候涉及到了很多系统。联想集团的中国职员是非常有创新精神的，他们总想到新的市场上开发新的产品。这同时也是一个中国式领导和美国式管理经验相碰撞的过程。在中西方管理经验中有很多内部政治经济关系。最后我们还会看到一种管理能力，如果让管理方式有效的话，必须要引导你的员工。首先请艾琳·洛舍发言，她是Salisbury药业集团的首席执行官，她不仅了解中国的文化，而且也了解华尔街的问题，也了解中国银行系统的问题。

　　[艾琳·洛舍:]

　　中国有一个说法是“同床异梦”，我们考虑问题的时候应该尽量从另一方考虑，但通常的情况下大家只是从本身的一方面看问题。

　　[主持人麦健陆:]

　　弗兰克斯·苏立文，你对管理有什么看法？

　　[弗兰克斯·苏立文:]

　　IBM有四分之一员工在美国，另外一部分员工在世界各地，所以我们已经习惯于管理不同文化、不同地区的人。同时，我们作为一个公司拥有共同的公司价值，同样的运营程序。我们到新联想集团才80多天，中国联想集团和IBM这个团队很快地融合起来。我们很幸运。IBM和联想有着几乎相同的公司文化、公司理念，这样我们很容易把它们融合起来。我们继续进行培训工作，让中国员工在自愿的基础上，利用自己的空余时间教美国员工语言、文化等等，同时鼓励美国员工也这么做。这不仅仅是因为这是一个中国公司，我们非要熟悉这种环境下的语言，我们非常喜欢这种挑战。

　　[麦健陆:]

　　杨壮，您是教育界人士，中国教育最大的特点就是“填鸭式”的教育，人们学习历史、科学等都是通过既定的模式来学习的。但是在西方，是用观察、试验、考验的办法来学习的，所以学生们会觉得有很多学习的余地。不同的教育模式使得中国人民很容易被领导而不是领导别人。

　　[杨壮:]

　　首先说一下中国教育系统的问题，我相信中国非常愿意改善教育系统，而且这个系统现在幼儿园已经得到了改善。从前孩子们总是被告知应该做什么，所以他们的创造力受到了阻碍，现在我们已经对这种教育体系进行了一些改善。

　　[杨壮:]

　　在北大，我们鼓励学生们在不同层次上，不仅仅要观察，同时要能够及时的做出反应，要有能力综合发展。所以我总是提醒他们，对一个问题不会只有一个解决办法。某种办法在美国可能可行，但是中国的背景之下可能要好好考虑。现在很多中国的年轻人已经用批判性的眼光看待问题，他们不仅向自己的同学，而且能够向老师们说“不”。

　　[艾琳·洛舍:]

　　我在教室里就代表西方的公司，就是希望大家能够轻松一点，让中国的员工能够了解为什么会这样，让中国的教授通过眼睛来理解为什么是这样的情况。我们商界人有责任研究中国新型公司，探索怎样才能培养管理型人才，而不能根据过去的经验来教他们。不存在定式的教育方法，可能韦尔奇的教育方式在美国很有用，但是在中国不一定有用，不同的国家应该采取不同的教育模式。

　　[艾琳·洛舍:]

　　亚洲很多公司都是一种家族式的，很多情况下，这种公司是很难在外部环境下生存下去的。现在IBM在联想有2多万名员工，这种管理就不能是独裁的方式。

　　[艾琳·洛舍:]

　　联想在中国是很有鲜活性的公司，建立了20多年。创办之初，联想大概只有2万多美元的资金。现在，他们决定把总部移到纽约。昨天他们的总裁发言说，把英语作为公司的语言，因为公司在美国和拉美等国家都有分支。作为一个国际公司是要面临挑战的，每个礼拜大概有4个小时来建立管理体系，来确定决策。个人电脑业务是价值非常高，很难容忍犯错误的业务，所以必须遵守纪律。一旦做出了决策之后就必须要遵守，要有良好的沟通，但是要明确是谁在做决策。

　　[主持人麦健陆:]

　　在中国有很多海归派，他们都是非常聪明的人，得到了MBA学位，英文说得非常好，但是他们可能并不了解如何在中国做生意，人们总是用很奇怪的眼神看着他们。相反，有些人英文可能不是很好，穿的西装可能也不怎么样，却能够做成交易。

　　[艾琳·洛舍:]

　　公司一个非常重要职务就是人力资源总裁，公司里的员工不管是哪个学校毕业，重要的是他们在公司发展上能够有所贡献。在领导层的价值观上，如何雇佣、如何面试的最基本原则就是要“雇佣比你更强的人来促进公司的发展。

　　[主持人麦健陆:]

　　管理这个公司的人他们是决策者，这类人是一个公司最重要的人。这个问题希望杨壮能够回应一下？在中国管理公司里，我想最大的问题就是“三个和尚”的问题，也就是说一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。因为总是有谁叫别人去抬水，在我们西方就认为中国是一个非常集体化的国家，大家做事总是抱成团。我觉得它是一个一致化的国家，大家遵守一些规则。但是中国也有很多很个性化的人，中国人在成长的过程中总是和旁边的人，和同龄人竞争，比如入学教育等等。

　　[杨壮:]

　　让我很高兴的是，中国人很愿意学习。但他们不愿意和不认识的人团结在一起，这在中国是一个问题。

　　[杨壮:]

　　我总是跟同学说硬件的知识是非常重要的，在跟美国的竞争中是非常重要的，但这不是一个必要的条件，尤其是在中国的这种条件之下。我们需要的是两件事情，第一是真正的进行文化的革命，改革我们的思维模式。某些人用《三国演义》里的计谋获得领导地位，这是非常狭隘的。所以我们总是鼓励学生要更宽容，建立自己的人格，培养自己的力量，和其他人一起合作。我们需要有竞争力的人才，如果他们不愿意跟别人合作的话，这个团队就容易失败。我们应该学习这种国际化的资本。

　　[主持人麦健陆:]

　　现在很多西方公司也会考虑这些策略，你们有没有考虑过这一点呢？

　　[弗兰克斯·苏立文:]

　　从生物的角度来讲，这是很高的技术领域，所有的员工都必须合作，朝着一个目标努力。整整一天都需要时刻坐在电脑前面工作，并且需要时刻的观察。我们绝不能浪费一分钟的时间，向着自己的目标努力。

　　[艾琳·洛舍:]

　　如何对个人绩效进行评估，有很多问题，不仅仅是价值观的问题，我们需要和个人直接进行面对面的交流。一个外国人在中国公司工作，即便语言上存在沟通问题，但大家都会明白言行一致的力量。

　　[主持人麦健陆:]

　　观众有没有什么问题要问？

　　[提问:]

　　我想请问，你有没有一些背景或者经验告诉我们，中国的高级管理人才有一些独特的长处，比如在我们这个公司就会发现中国很多领导人他们的管理能力是非常卓越的。我想问一下中国的人才在哪些领域比西方的人更好？

　　[弗兰克斯·苏立文:]

　　首先说一下我们的首席采购官，他是来自于联想最拔尖的管理人才之一。同服务业、制造业以及和其他的企业相比有一些不同，销售并不是我们强有力的环节，但是我们的楷模在这里，我们的老师是来自于世界各地。我们所能做的是把这些人安排在合适的位置。现在很多中国人愿意去西方接受人力培训，他们愿意回来的话，这样会给中国带来很好的机会。

　　[主持人麦健陆:]

　　那么到底什么是成功最关键的秘方呢？比如香港人建立公司，整个公司可能都是受香港人的管理，说着粤语。或者我们瑞典人，会形成自己的一个小团队。杨壮你怎么想？

　　[杨壮:]

　　我想中国和其他国家的人一样都是希望和自己国家的人能够一起合作。尽管中国不像日本那样行动一致，比如说他们早晨问好并不是说英语，而是说中文，在谈到自己管理的时候也是使用中方语言。我们希望能够把不同国籍的人融合在一起，能够互相交流。

　　[杨壮:]

　　必须要有一种宽容的心态和不同的人进行交流，这样最后才能成为一个标准的国际性人才，这样才会形成一种公司文化、而不是民族文化。

　　[艾琳·洛舍:]

　　谈到各个层面的管理，不仅仅是工作方面的培训，还有人和人之间的人际关系的培训等等。

　　[提问:]

　　你在IBM工作20多年来，最近IBM又和联想的业务进行了合并，那么在北美你认为IBM的营业额会有什么变化吗？公司内部的培训有什么计划？

　　[弗兰克斯·苏立文:]

　　这个合并是非常不容易的，因为我们现在事实上把每一个雇员都转移过来，我非常高兴地向大家汇报（可能现在情况还有些早），我们IBM的雇佣磨损率是相当少的。长期以来都是这样，联想他们的磨损率也是非常少，这在中国是非常难得的。中国的这些雇员，他们充满了激情，他们非常愿意学习。他们非常希望能够开始行动做事情。就IBM公司而言，有一些是因为对个人计算机事业热衷，有一些是把这作为个人的一个战略性的选择。

　　[提问:]

　　谈到营销的问题，IBM和联想、士丹利也谈到革新的问题，那么你能不能跟我们谈一下你如何把IBM和联想在营销方面融合起来？或者是你们选择了第三条道路？

　　[弗兰克斯·苏立文:]

　　比如Thinkpad这个笔记本，我们必须要考虑到硬盘的问题，还有笔记本的其他问题等。IBM和联想现在在业界占据领先地位，我们面临的一个主要挑战就是联想品牌在国内非常有名，但是在世界的其他地方却很少被人知道。ThinkPad它本身已经是一个非常知名的品牌。联想是奥运会的主要赞助商，今年在意大利我们也会推出自己的联想品牌。在全球层面来讲，我们还有很多可以充实到我们的营销经验之中去的，我们要在全球的水平上行动。我们的首席执行官是从IBM转来的，从品牌的角度来讲，中国方面需要向我们学习，但不是要他们完全改变自己的品牌。

　　[提问:]

　　我记得联想主席昨天曾经谈到了三个新价值。第一是“妥协”，这是一个很大的问题悬而未决，您能不能进一步地谈一下，要进行妥协是不是正确的？

　　[弗兰克斯·苏立文:]

　　这并不是我们的价值观，而是我们要一起协作。妥协是信任、尊重其中的一部分。我想必须得承认这不是一个容易的事情，我们有不同的人，不同的经验、知识，把他们融合在一起，如果要取得成功的话，那就必须“妥协”。

　　[主持人麦健陆:]

　　在中国开一个公司，很快就会有第三、第四个公司，中国公司平均寿命是5年，一般都是达成一个交易然后继续往前走，很少有坚持下去的。那么IBM在联想方面也面临这个问题，因为有这么多机会，你不希望在这样一个“淘金热”中落到后面。

　　[杨壮:]

　　经济学家们总是在说，抓住这里、那里的机会，这对中国学生和中国的职业人士都很重要的问题。但领导的核心能力究竟是什么？大家有时候不是很清楚。比如说他必须要有一定的价值观，不仅仅是集体观念问题，还有长期的、远见的问题，我们必须要有一个关于未来的系统性观点。我们建立了这样的课程探讨这些问题，还有一些公司的管理者来这里讲课，他们都强调长期的发展，这是领导能力中所必需的。

　　[提问:]

　　我想请问一个保留人才的问题。

　　[艾琳·洛舍:]

　　不仅在中国，海外很多公司员工跳槽的比例也很高。有些外国公司采用了公司股权和个人利益挂钩的方法，在中国这样的公司还不是太多。如果采取更多的措施，就能使员工看到他们的未来是和公司结合在一起的，中国很多公司没有做到。

　　[主持人麦健陆:]

　　跨国公司每三年都有一些管理方面的新想法，有一些公司三年就有一个新老板，那么中国雇员就会说，我们必须要跟这个老板保持好关系。但这样就不是一种长期的关系，而是一种人际关系。杨壮你同意这种说法吗？

　　[杨壮:]

　　我同意。去年我们有一个调查，很多领导人的回答比较相似，跨国公司的人都希望能够离开这里，得到更好的位置。有超过50％的人说我们都不觉得和这个公司有很直接的联系，我在这里工作，为公司做出很多贡献，但是公司没有给我前进的方向，没有给我好的未来，所以别处如果有好机会我就会辞职。所以无论对中国的还是跨国公司来说，都应该给予雇员很好的关怀和到国外访问的机会等等。

　　[主持人麦健陆:]

　　谢谢各位！我们的时间到了！非常感谢！