打造百亿物流——奋进中的徽商集团

  是薪火相传，还是凤凰涅磐，走进徽商集团，无论是“商之门”商标，还是“徽骆驼”吉祥物，总会让人联想到古徽商，联想到历史荣耀，如今，新徽商们正以其现代意识和高超的市场操作经验，延续着徽商的辉煌。

在春的季节里，徽商集团传来佳音：徽商集团已发展成为我省最大的流通企业，成为我省首家百亿物流企业，成为国家重点扶持的15家大型流通企业之一。

采访徽商集团“掌门人”蔡文龙，听他解读“百亿物流”，数字令人兴奋：5年间，集团公司销售额由22亿元上升到120亿元，年递增40%以上；进出口额由890万美元上升到2.2亿美元，年递增90%以上；利润额由亏损2412万元上升到1亿元，年递增50%以上；上交税金由1690万元上升到1亿元，年递增40%；总资产由不到10亿元上升到33亿元以上，年递增30%以上。

　困境，让新徽商选择了改革

徽商集团有限公司的前身是省物资局，1995年成建制转体为安徽省物资集团股份有限公司。但是，“翻身下海”的这家企业，来不及做好准备，就呛水了，一度陷入物资计划配置特权取消后的迷惘困境：僵化的传统体制以及因此积淀形成的几十年不变的经营理念，远远不能适应市场竞争的需要，到1998年底，省物资集团累计亏损1亿多元。

困境还远不止这些，1998年底，当蔡文龙接管物资集团帅印时，他发现物资局局长办公室的牌子还挂在办公室门上，发现职工仍习惯性称他为局长。这一切，他觉得十分难受，企业改制这么多年了，职工的观念没有转变，企业的运行体制没有转变。他立即吩咐办公室人员将门上的牌子换了，反复向职工解释他不是局长是董事长。

“换块牌子好做，但要改变职工的观念谈何容易？”怎么办？1999年初，一场“解放思想、更新观念、二次创业、再造辉煌”的大讨论，似春风，吹醒了沉睡的心。看市场，全国600多种物资商品全部供大于求，全省物资流通领域竞争主体多元化，非公有制经营者的竞争能力、竞争方式、竞争力度都比全民所有制的物资集团强，如固守原地，肯定要被淘汰，全集团1600多人，省政府背不起也绝对不会背，出路只有一条，必须从体制上下“重药”，横下一条心，强力推进改革。

突破，让经营者对资产负责

经过调查分析，企业转制过程中存在的问题浮出了水面：一些下属公司长期吃着大锅饭，以致20多个下属公司只有三四个赢利，有的公司在报表上居然3年不做一笔业务。“说到底，就是没有人对经营的资产负责。”蔡文龙深有感触地说。

改革，就要对症下药。为迅速扭转效益急剧下滑和大面积亏损的局面，他们一方面大力减亏。“宁愿把这些职工养起来，也不能允许这些企业造成新的亏损。”新徽商的领导班子站在集团公司长远发展的战略高度，在确保现有国有资产不流失的前提下，仅在一年的时间里，就实施了对14家公司的关门、清理，止住了这些失血点。为把这项工作做实做细，他们把有效的资产和可以做业务的职工重组起来，成立了新的机电、再生、建材、储运公司，新设立了房地产公司、实业开发公司，不仅吸纳了380名职工重新就业，而且做到了当年组建当年盈利。

另一方面，蔡文龙率领新班子果断地在主要直属公司全面推行资产经营责任制，按直属公司经营性资产占有额下达了当年的利润基数、管理费用、统筹费三项费用指标，与主要直属公司签订了资产经营责任状，实行了全员风险抵押金制度，对创利大户和业务骨干实行重奖，对亏损企业和经营不善的企业和个人实行重罚。当年，徽商集团下属的10个企业实行资产经营责任制后，盈利全部增长了100%以上。2000年，集团公司中13家企业实行资产经营责任制全部实现盈利。直属公司中法人代表个人所得奖励最高的达88万元。2002年，实行资产经营责任制的16家公司均超额完成利润指标。

　调整，让资源配置升级

采访中，记者无意中发现，在徽商集团中高层管理者的案头，几乎都摆放着一只憨厚可爱的小骆驼。与其说这是徽商集团的吉祥物，不如说是徽商人的精神的象征。与古徽商相比，在苦干实干中的新徽商人，对市场的把握更加游刃有余了。他们通过对资源配置的一次次优化，在润物无声中完成了一次次的产品结构、经营结构和产业结构的调整。

从走进徽商集团的第一天，蔡文龙就认识到，徽商集团要加快发展，首先要从根本上改变单纯依靠传统物流经营求生存发展的路子，伴随着紧锣密鼓的改革，企业内部上演了一系列重组大戏。他们以徽商股份公司为龙头，整合集团公司传统物流产业，把与钢材交易关联度强的进出口、储运、机电等公司并入徽商股份公司，内部资源的整合，进一步降低了管理成本，管理层次的扁平化，促进传统物流加速向现代物流转变。随后，他们又提出了着力培育新的支柱产业，加快提升物流、房地产、资本运作“三足鼎立”的经营格局，同时积极探索新的战略构想。五载风雨，五载春秋，如今，徽商集团公司“五业并举”的框架初步形成。有以钢材、汽车等生产资料为主的现代物流业；有以百货、家电、生鲜食品等生活资料为主的商之都连锁经营业；有以省盐业公司为主的的安徽盐业；有以徽商农家福为主的农资连锁经营业；还有以房地产为主的徽商城建业。

今天，徽商集团销售网络密布全省各地，并且扩展到了长三角、珠三角及西安、成都、武汉等中西部大城市，实现了由生产资料经营向生活资料经营转变，由内贸向内外贸并举转变，由单纯流通型企业向生产流通型企业转变。

增值，让社会资本涌入徽商

在徽商集团的大楼上，徽商集团的标志十分醒目，那是以中国“商”字为元素，以徽州牌坊为基本造型，亦字亦图的一个符号。蔡文龙称之为“东方凯旋门”。

“作为安徽企业，还有哪个品牌比徽商更响，更有影响；作为一个有责任感的人，我们更应责无旁贷地挑起这副重担。”当初，以企业家特有的眼光和敏感，蔡文龙把物资集团更名为徽商集团，也把自己彻底地置身于市场。“回想当时，拿着省政府的更名批文，心里沉沉甸甸的，此时确实需要有着壮士置之死地而后生的气慨。”在蔡文龙深邃的目光中，分明有着古徽商的睿智，在实行资产经营责任制后，蔡文龙和他的班子将目光投向了产权改革。首先，他们把名不副实的省物资集团股份有限公司规范成国有独资公司，正式更名为安徽省徽商集团有限公司，经省政府授权，继续经营管理所属公司和单位的国有资产，行使国有资产出资人代表的职责，进行资本营运，负责国有资产保值增值。

同时，他们又以二级公司中实力最强、效益最好的省金属材料总公司现有有效经营性资产为主体，吸引省内主要投资机构和省内外知名大型生产企业，如上海宝钢、湖北武钢、河北唐钢投资参股，吸收企业内部职工入股，共同发起设立安徽省徽商股份有限公司，然后以这些企业为核心组建了特大型企业集团———安徽徽商集团。在改制过程，集团鼓励经营者多持股，对那些确有才能的经营者实行贷款买股的优惠政策。在吸收法人资本时，徽商集团特别注意吸收与企业经营有关联的优势企业入股，以吸收来的优质资本置换原来的国有资本，保证国有资本安全撤出，转向投资回报率较高的领域。2000年以来，徽商集团共吸收社会法人股近4000多万元，占改制企业总股本的12.48%；自然人股9000多万元，占29.49%；其中经营管理人员持股3000多万元，占自然人股本的36.47%。与此同时，国有资本被置换出来，转入效益高的领域，国有资产出现了快速增长的趋势。