沈飞自行生产的第三代战斗机
谈起2004年沈阳飞机工业(集团)公司的重点型号生产任务，该公司生产部部长刘奎秋用了一个字“难”！难在哪里？生产任务量大，各种型号产品高度交叉作业，科研与生产并行。如何统筹兼顾，合理安排生产，有效地调度指挥成为摆在沈飞公司领导面前的头等大事。
精细生产作业计划，以装配需求拉动零件生产。2004年沈飞公司在深谙企业自身复杂生产特点和明确当年生产任务的基础上，以装配为龙头拉动零件生产。即按零件装配关系建立零件“装配树”，再按“装配树”的需求具体分解、排定各项零件生产周期和交付节点。
去年，沈飞公司零件生产压力很大，有些零件需当年储备，当年交付，零件生产能力明显不足。公司一方面采取多种措施扩大生产能力，另一方面在精细生产作业计划时，以期最大限度地利用好现实的生产能力。
在零件生产项目编制上，沈飞公司根据不同零件的生产周期、结构特点和加工难易程度，试用了“ABC”分类法。定出A类单件生产项目，B类小批量生产项目和C类整批生产项目。在充分考虑各生产单位生产线特点、生产能力和生产作业计划需求的基础上，把生产作业计划以3个月为单位下达到各生产厂，各生产厂再根据生产任务量，把生产项目具体分解到床头、人头。这种生产作业计划下达体系，使生产厂既看到当月需完成的生产项目，又能兼顾下个月生产项目的自身特点，同时考虑第3个月的整个生产任务的在制品投入。3个月生产作业计划的有机地结合，解决了长周期零件的投入问题，也在一定程度上解决了生产能力均衡问题。
在生产作业计划考核上，也以这“ABC”三类生产项目为基础，分别实行单件考核、架份考核和批次考核，并对生产固定考核项一改以往的每月底一次性考核为每月上中下旬三次考核。这种方式不仅缩短了零件生产周期，保证了生产线上物流的连续性，而且从根本上解决了库存量问题，降低了成本。
“凡事预则立，不预则废。”2004年，沈飞公司正是依据一个精细生产作业计划，在空间上把企业各项生产项目具体详细地层层落实，使全体员工目标明确，行动统一；在时间上，把年度作业计划细分为月、旬、周、日具体计划；在计划单位上，把成架飞机细分到部件、零件和工序，保证了企业生产各个环节、各个时点之间的衔接配合。
强化调度指挥，以生产现场拉动职能部门服务。2004年沈飞公司在生产调度指挥中突出生产调度的事先安排，畅达生产信息，争取了生产主动权。每天下班前一个时，公司总调度室的电话就接连不断地响起，这是沈飞公司在生产中建立的一项“日报”制度，每个生产单位都要报告当天各机型生产的进展情况。“上早朝”是沈飞公司生产部员工对每天早会的一个戏称。“早朝”的内容是互相沟通前一天各自所负责的生产项目信息，商讨生产线上急需解决的问题。除此之外，每星期还召开一次由各生产厂长、调度室主任参加的生产例会，协调处理各生产厂反映出的问题，并当场落实相关单位、相关人员负责解决。
创新生产调度管理手段，树立调度指挥的权威性，是沈飞公司去年出色完成生产任务的又一重要措施。针对各生产厂影响到公司整个生产任务的具体项目启用“生产调度令”，限定生产厂在一定时间内加以解决。接到调度令的单位必须无条件执行，其它配合单位也要依“令”而行。去年，共发出30份这样的调度令，有力地推动了生产的进行。针对工艺、检验、供应等职能服务部门影响了生产的情况，下发“行动项目表”，要求接到“行动项目表”的责任单位认真落实，严格在规定的时间内组织完成。
2004年，沈飞公司科研和批生产飞机同时在生产线上开工，许多技术问题、质量问题不断从生产现场反映出来。为提高解决问题的效率，加大生产现场组织协调力度，沈飞公司成立了5个现场工作组。现场工作组分别驻守在零件、部装、总装、试飞等生产现场，及时反馈生产信息，协调各类生产问题，为完成2004年生产任务起到了直接的推动作用。一次，33厂交付总装的框板出现了装机不协调问题，正在跟产的现场工作组立即与军代表和设计部门联系。军代表与设计部门人员以第一时间迅速到达现场，对照图纸反复研究，在保证质量的前提下，最后采取加垫和放大超差的方法解决了这一生产问题。与此同时，工作组又及时与工艺和工装部门联系，查找零件制造厂的制造依据，追根溯源彻底加以整改，保证了后续产品的精确。
2004年，沈飞公司生产指挥调度系统面对重点型号研制的复杂形势，精细生产作业计划，强化现场指挥，保证了生产线全年高速运转。12月25日，当最后一架重点型号飞机完成所有试飞科目安全到达地面时，标志着沈飞公司重点型号生产指挥系统经受住了考验，标志着沈飞公司生产组织能力提升到了一个新的高度。（来源：中国航空报）
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