第三章李经纬的“遗产” （连载六）

　　6. 买方市场忧患

　　一位健力宝的老员工回忆说：“最开始李总还是清醒的，但市场的持续向好，以及媒体、政府对健力宝业绩的褒奖，最后李总也开始有些冒进了，以为我们已经适应了买方市场。”1998年，健力宝仅实现销售收入486564万元，原本持续上涨的增长势头至此调头下行。—— — — — — — — — — — — — — — — — — — ———俗话说“人无远虑，则必有近忧”，出身贫寒且喜欢看太平天国故事的李经纬无疑是一个充满危机感的人。即便是在健力宝最辉煌的时期，他也不忘在不同的场合提及健力宝的危机，提醒他的同事们当心“太平天国”的故事在饮料行业上演。

　　报告文学作家胡平1994年曾这样描述李经纬的危机感：

　　这几年，在公司你逢会必说健力宝的危机。你看到健力宝经济效益虽然年年大幅度增长，但大抵上还是一个“农村包围城市”的形式，尤其在宾馆、酒楼等高消费的地方，摆上桌面的大多是可口可乐和百事可乐。在全国的饮料市场也只占到10%左右的市场份额，列于国产饮料第一，却位于可口可乐之后。倘若不能超过可口可乐，在全国的饮料市场不能占到15%，所谓的健力宝王国便坐在火药桶上……

　　你还用一双犀利如电的眼睛，打量着麾下一支已经跟了你十年的队伍。他们大多来自三水的农家子弟，当初你鼓励他们：过去你们在修理地球，现在你们得冲出地球！你终于发现，生活里难有诗歌的浪漫，在小农经济的软蛋壳里，孵不出现代工业的青鸟。有人适应了现代化的生产，习惯了现代化的管理，却承受不起企业高速发展的晕眩：或一双眼睛迷乱于杨秀清声色犬马的东王府，或一只脚踏上了北王韦昌辉那泛出幽冷之色的马镫……你愤怒地斥责他们：

　　“旺季时，倒一车皮‘健力宝’出去，就能赚两、三万元，当然别人要来求你；可一旦企业的形象和成果被你们蛀空了，健力宝垮台了，你就是泪眼汪汪地去求别人，别人也不会给你一个正眼。”

　　“外面进来一个人才，心里就像吞了一只苍蝇，总不服气。你算老几，我跟老板泥水里闯荡了多少年，你凭什么位置要在我之上？健力宝不是水泊梁山，我要来的人才，我就支持他将你们一个个管得服服帖帖”……

　　危机的来临甚至比李经纬预料的还要快。

　　如果把健力宝2002年以前的年销售情况做成一个抛物线，1997年则是这条抛物线的顶点。1997年，健力宝实现销售收入541662万元，此后，健力宝的年销售收入再也没有超过50亿元大关。

　　李经纬将市场的滑坡总结为市场经济由“卖方市场”向“买方市场”转换的必然结果，而健力宝上下却没有深刻地观察并重视这种市场转型。

　　事实上，更早的时候，李经纬已经对这种趋势有所察觉。1996年初，李经纬在“健力宝1995年度总结大会”上明确提出，健力宝产品市场面临新的严峻挑战，“皇帝女，不愁嫁”的时代已经过去，并要求全体健力宝人，特别是销售人员要改变观念，改变作风，改变服务。

　　1997年1月27日，在健力宝集团厂长会议上，李经纬再一次痛心疾首地给他的下属们布置作业：“大家一定要在思想上真正掌握什么叫市场经济？什么叫市场导向？在实际工作中拿出一套解决‘四统一’（了解市场、熟悉市场、适应市场、巩固市场）问题的方法来。”

　　也就是当年年底，李经纬还将应对“买方市场”的策略归结为“一个中心、两个基本点”，即要以市场为中心，以管理和效益为两个基本点。

　　但外表的浮华常常乱花迷眼。就在这段时间里，健力宝的销量节节攀升，不断刷新记录。1996年，健力宝销售额实现503771万元，在健力宝的历史上首次突破50亿元大关，1997年，健力宝的销售额再度出现近10%的增长幅度。据《健力宝报》报道，1996年，健力宝荣列国家统计局工业普查中国大型工业企业销售收入第192位，荣获“96中国大型工业企业”称号；1997年3月，中国社会调查事务所联合《人民日报》、《市场报》、《中国名牌特刊》、《中华工商时报》等媒体共同组织开展的专题调查中，健力宝商标被评为20世纪90年代中国公众心中的“十大知名品牌”；1998年初，健力宝又荣获中国轻工总会授予的“97全国轻工十佳企业”称号。

　　一位健力宝的老员工回忆起这段经历时说：“最开始李总还是清醒的，但市场的持续向好，以及媒体、政府对健力宝业绩的褒奖，最后李总也开始有些冒进了，以为我们已经适应了买方市场。”

　　1998年6月23日，三水市委、市人民政府召开了“三水市增创健力宝发展新优势研讨会”。此次会议的隆重程度非同一般，三水市、佛山市以及广东省的领导和有关专家出席了会议并分别讲话。

　　李经纬在主题发言中总结了健力宝的五大优势：

　　一是品牌优势。这些年，我们伴随中国体育腾飞而腾飞，不遗余力地赞助中国体育；我们支持中国的希望工程，在全国15个省区建设了40多所“健力宝希望小学”；我们连续近10年进行有奖销售的“大筹宾活动”等等，都在全国人民心中造成了巨大的影响，树立了良好的企业形象，具有广泛的知名度，是国内授予的第一批“驰名商标”。美国《纽约时报》评价健力宝品牌的无形资产已经达到26亿美元。这是健力宝积累的最宝贵的财富，也是我们迎接挑战、竞争市场应充分利用的优势资源。

　　二是产品优势。健力宝是国内首创的含碱性电解质的运动饮料，对人体健康、对体力劳动者和脑力劳动者恢复疲劳，有着别的饮料不具有的保健作用。我们的生产线、生产工艺都是引进的世界最先进的技术设备，保证了健力宝产品的高品质、高质量。这些年来，消费者喜爱健力宝，经销商积极要求经营健力宝，许多省市的领导亲自出面要求健力宝去办分厂，都说明了健力宝的产品所具有的优势。

　　三是感情优势。作为我国民族饮料工业的一个代表，广大消费者和经销商对健力宝有着深厚的感情基础，这个感情是有钱也买不到的。这些年，我们高举民族工业的旗帜，以振兴民族工业为口号，取得了很大的成就，民族工业成为了舆论和社会各界关注的一个焦点，党和政府也对民族工业的发展给予了越来越多的重视。这对健力宝事业发展提供了有利的社会条件。

　　四是广大农村市场的优势。健力宝诞生以来，畅销全国，在销售区域的走向上，战局了全国中、小城市和农村市场的优势，形成了“农村包围城市”的态势。健力宝产品没有进入大城市的宾馆、酒楼，是我们的一大缺憾，但事物的利与弊又是相辅相成的，大城市少，小城市多，而中国又是个发展中国家，消费群体的主体是在中、小城市和广大的农村市场。这是我们发展健力宝产品市场最广阔，也是最重要的基础，我们同“两乐”竞争，农村市场将是最后决战的战场。因此，研究和开拓广阔的中小城市和农村市场，将是我们今后若干年最重要的任务之一。

　　五是企业实力的优势。经过十多年的努力，健力宝无论从企业产品规模、产品开发、市场销售、资金运作、管理水平等多方面衡量，与国内同行比较，我们都具有不同程度的优势。这种优势既是企业综合实力的体现，又是健力宝竞争市场、不断发展的基础。

　　综上所述，我们已经积累了一定的优势和基础，具有了相当的实力和活力。我们认识自己的优势和长处，不是自己标榜自己，而是一个信心问题。

　　也正是在这次会议上，李经纬给健力宝定下了一个到他退位乃至后继者张海退位都没有完成的任务：

　　1994年在健力宝创业10周年的时候，我们曾制定了第二个十年发展规划，计划在“九五”期间达到健力宝年产量70万吨、销售额70亿元的目标，到2004年，即健力宝创业20周年的时候，达到年产量100万吨、销售值100亿元的“双百”目标。

　　由于这几年的努力，“九五”目标到1997年已基本实现。集团决定提前4年，即到2000年实现年产量100万吨、销售值100亿元的“双百”目标；到2009年即健力宝创业25周年之际，实现年产量200万吨、工业总产值200亿元的目标，从企业经济实力、生产规模、组织结构、管理水平等方面达到现代化跨国公司的要求。

　　1998年，健力宝仅实现销售收入486564万元，原本持续上涨的增长势头至此调头下行。1999年，健力宝销售收入滑落到406873万元，2000年略有回升，为432986万元，但到了2001年又是一落千丈，下滑至313732万元，低于1995年的390975万元。而此后至今，健力宝的年销售收入再也没能突破40亿元关口，带着一个沉重的“倒V”型销售业绩走势，李经纬最后也黯然退场。