第四章改制呀改制（连载一）

　　1. 团队危机

　　“今年整个集团的饮料产量、销售收入、利税等主要经济指标比1998年都有不同程度的下降，这是健力宝历史上从未出现过的问题。问题的严重性还在于，我们在下降，别人却在进步。”1999年的公司工作大会上，李经纬少有地以严肃的口气讲话。——— — — — — — — — — — — — — — — — — — — —

　　世纪之交的健力宝上下鲜有喜色。严峻的市场形势开始迫使健力宝人不得不从历史的辉煌中清醒。

　　1999年12月11日，1999年健力宝集团公司工作暨销售总结大会在三水健力宝集团大礼堂召开。在此前历年的总结大会上，李经纬少有像这一天这般严肃。

　　大家知道，近两年来，在大城市健力宝产品的市场份额已经降到了相当低的水平。在中等城市和农村市场，我们这两年也在徘徊踏步。……

　　除了饮料公司今年销售略有增长外，整个集团的饮料产量、销售收入、利税等主要经济指标比1998年都有不同程度的下降，特别是几个分厂，均出现较大幅度的滑坡，其中2个分厂甚至出现亏损，这是健力宝历史上从未出现过的问题。问题的严重性还在于，我们在下降，别人却在进步。据统计，今年全国饮料行业的总量比去年同期增长了近20%，几个兄弟品牌也有增长。这是什么样的问题？这样的问题说明了什么？值得我们每一个领导同志、每一个销售人员认真思考、深刻反思。这个问题归根结底就是市场问题，是我们这两三年都没有解决好的问题。现在，2000年就要到了，这个问题能不能得到很好的解决，将决定健力宝未来的兴衰。……

　　健力宝事业从无到有、从小到大经历了十几年超常规的高速发展，这是好事，但现在想起来，也有一些基础工作没有做得很扎实，比如我们的管理水平，我们销售队伍的素质培养，我们对“卖方市场”转为“买方市场”的认识和准备等等，这些问题没有得到及时解决，就像“滚雪球”一样越滚越大，导致了这两年的滑坡。据健力宝老员工介绍，这次大会是集团高层首次公开承认销售下滑和面临严峻的挑战，而如此严厉地在员工大会上对整个团队提出批评，这在健力宝的历史上绝无仅有。同样在此次会议上，李经纬还严厉地提出要对健力宝实施“整风”。

　　整顿，是个很严厉的字眼。健力宝发展到今天我们回头来重视这个工作，是因为有些事情我们已经不能再等。大家都知道，健力宝是由计划外的一个地方国营小厂起家，发展到现在，可以说得上是翻天覆地。现在我们的“硬件”具备世界先进水平，品牌也扬名海内外，遗憾的是“软件”上不去。最近，我收到四川绵阳一位县委副书记的来信，信中对健力宝提出了许多中肯的批评意见，其中特别指出健力宝出现“人才断档”，他说“一个阶段的人才不等于全过程的人才”，这个观点我很赞同。人才断档确实是健力宝发展的一个“危机”，这个问题我已经讲过多年。现代社会的竞争是高科技的竞争，是高素质人才的竞争，是知识的竞争。新世纪马上就要到来，我们的脑海里还不上紧这根“弦”，还怀着混日子的大锅饭思想，是根本不行的，是无法适应新的形势发展的。在管理上，我们的有些部门机构臃肿、人浮于事。一上班，就一张报纸，一杯茶，有的人还利用上班时间炒股票、赌博，情节非常恶劣。我们也有管理，也有考核，但效果不大。这就是我们的管理不到位，我们的干部在做“老好人”。有的部门没有去“砍”，即使“砍”了，也“砍”得不痛，造成干与不干都一样，照吃大锅饭。还有一些干部思想水平多年来没有长进，却放不下架子，不虚心学习，遇事就推，见责任就躲，管理能力和业务水平跟不上时代和形势发展的要求。

　　抓整顿，是规范企业管理的必然要求。明年的企业整顿工作，首要一条就是要引进竞争机制，精简科室、充实前线。没有竞争，就没有活力、没有效率，市场是这样，工作也是这样。我们不仅在招聘人才、组建新的部门时要实行竞争机制，在原有机构设置中也要实行竞争机制，彻底打破“大锅饭”，实行红黄牌制度，能者上、庸者下，不换脑筋就换人。

　　在李经纬的“铁腕”政策之下，健力宝的“整风”运动在2000年艰难地推行了下去。当年，集团销售业绩有了小幅度回升，达到432986万元，比1999年增加了26113万元，但距离最高峰的1997年仍有近12亿元的差距。

　　在2001年新年之际，李经纬在“新年献词”中高调地评价了2000年的整风运动：“过去的一年，是健力宝事业极不平凡的一年。面对日益激烈的市场竞争，健力宝人知难而上，意气风发地收复了部分失地。在这披荆斩棘的过程中，我们也锻炼了队伍，大部分将士的素质有了明显提高。迎着困难也要上，这是健力宝‘团结、奋斗、开拓、进取’精神的集中写照，也是健力宝事业不断发展的根本保证。气可鼓而不可泄，‘一条心，一股气’，我们就是要‘咬定青山不放松’。”

　　对于沉疴已深的健力宝而言，“整风”充其量只是“挠痒痒”。不管李经纬的动员讲话怎么声情并茂，也不管李经纬的行动如何雷厉风行，李经纬始终只是试图从员工身上去寻找毛病，而忽视了对企业肌体病根的挖掘：健力宝为什么会给员工提供一个“吃大锅饭”的环境？健力宝为什么长期不能建立起“优胜劣汰”的用人机制？员工为什么在健力宝会不思进取？健力宝为什么会长期政令不通、令行不止？

　　显然，健力宝的病根在企业本身，而这个病根就在体制——国有企业共同的难题。

　　由于病根未除，健力宝的销售业绩在2000年回光返照般地略有回升之后，紧接着就迎来了2001年的“滑铁卢”，当年公司销售收入仅313732万元，比2000年下滑了近12亿元，一举跌回健力宝在1994年时的水平。