第四章改制呀改制（连载二）_新闻中心

第四章改制呀改制（连载二）

http://www.sina.com.cn 2005年05月25日17:22 人民网

2. “伪现代企业制度” 　　健力宝集团真的建立了完善的现代企业制度吗？答案自然是否定的。现代企业制度的十六字要求——产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学——逐条对照下来，健力宝集团建立的实际上是一个彻头彻尾的“假现代企业制度”，公司始终没有摆脱老国企的窠臼。——— — — — — — — — — — — — — — — — — — — — 　　1990年，广东健力宝集团迎来了广东省委党校组织的13位理论学者，在对健力宝长达一个星期的深度调研之后，专家们得出结论，健力宝已经初步建立起现代企业制度。　　专家们认为，现代企业制度的主要特征是产权明晰，而健力宝集团的产权无疑是很清晰的。1987年，当健力宝饮料厂发展到一定规模，需要进一步扩大生产时，健力宝饮料厂联合澳门南粤贸易有限公司、广东国际信托投资公司、中国银行广州分行共同筹资1000万美元，共同组建了“广东健力宝集团有限公司”。其中，健力宝饮料厂持有60%的股份，澳门南粤贸易有限公司持有10%的股份，广信公司持有15%的股份，中国银行广州分行（所持股权后来转由下属企业香港顺明企业有限公司持有）则持有另外15%的股份。　　专家们称，公司产权分属四家企业，所获利润也按各自股权比例分配。健力宝集团的组建，不仅迅速筹集到大量资产，缓解了健力宝扩大规模面临的资金困局，也因为产权关系的重组而使企业经营机制发生了根本性的变化。　　首先是企业的领导体制变了。过去，健力宝饮料厂是“地方国营”企业，隶属地方，领导班子由县里任命。如今，健力宝集团由四家投资方组成董事会，董事会成了企业最高权力机构，企业经营班子由董事会聘任（李经纬担任董事长并被聘为总经理）。　　其次，政府和企业因产权的明晰和领导关系的改变而切实“分开”了。企业依法经营，依法纳税；政府没权也不再对企业经营进行干预。　　第三，顺理成章的是，企业从此成为名副其实的“自主经营”的实体。其日常经营活动、利润分配、职工福利，以及企业基建投资等，都由企业自主决定。　　《经济日报》高级记者詹国枢在1994年曾这样描述健力宝的“现代企业制度”：　　譬如，企业自主经营。过去是单纯的国有企业，总是事事受有关部门擎肘。厂长要上面任命，副厂长也要上面任命，建个厕所要报告，装台空调要申请，连每年的办公用品也要审批。如今不同了，董事会成了最高权力机构，董事会任命总经理李经纬，一切经营活动，交由他全权负责。副总经理、分厂厂长、部门经理，都由李经纬任命，干得好就升迁，干得不好，可以立即“炒鱿鱼”。李经纬有了权，对下面也很放手。他说：“我只管几个人，管几个副手，管大厂厂长，具体的事，一般不问，选不选人是我的责任，干得不好是你的责任。” 　　再如，企业自我发展。市场经济竞争激烈，企业的生产投资和扩大规模，往往成为企业在新一轮竞争中成败的关键。过去，企业没有或很少有投资权，面对强劲对手，只有徒喊奈何。如今不同了，企业投资由企业自行决定。健力宝集团董事会规定，除了6000万元以上的贷款投资须经董事会讨论外，其他投资项目，由总经理决定。　　有了投资自主权，企业迅速发展…… 　　显然，健力宝体制在早期是适应健力宝集团发展需求的。正是在这样的机制下，健力宝集团从1987年年产量仅5亿吨、销售收入仅13亿元起步，一路高奏凯歌，至1997年产量达到76亿吨，销售收入攀升到486亿元，短短十年之间，产量翻了15倍，销售收入劲翻37倍。　　而且，在这样的机制牵引下，健力宝广开资金渠道，获得了高速度规模扩张。李经纬曾总结健力宝共有六大资金渠道：　　一是企业利用自有资金扩大再生产，健力宝经济效益很好，资金利润率很高，不断滚动。二是通过合资增加融资渠道。健力宝不少新建企业均属合资企业，以少吸多，共求发展。三是从海外贷款。健力宝知名度高，信誉良好，颇受海外人士青睐。四是企业内部集资。将消费资金转化为生产资金。五是使用销售企业预付款，借鸡生蛋。健力宝多年来供不应求，销售企业需交5%的预付款，集中起来也非一笔小数。六是争取国家贷款。作为中国饮料行业的“排头兵”，国家理应扶持。　　健力宝集团真的建立了完善的现代企业制度吗？答案自然是否定的。现代企业制度的十六字要求——产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学——逐条对照下来，健力宝集团建立的实际上是一个彻头彻尾的“假现代企业制度”，公司始终没有摆脱老国企的窠臼。　　首先从产权上看，健力宝饮料厂的前身为三水酒厂，是100%的国有企业；澳门南粤贸易有限公司是广东省政府的窗口公司粤海集团的全资子公司，实际上也是一家100%的国有企业；广信企业发展公司是广东国际信托投资公司的全资子公司，同样也是一家100%的国有企业；中国银行广州分行则更是100%的国有企业。由此看出，健力宝集团实际上始终是一家100%的国有企业。在各股东单位都还未完全建立起现代企业制度的前提下，健力宝集团要想顺利建立起现代企业制度，实在是一种奢望。　　其次是权责明确问题。国有企业的通病是“出资人不到位”，健力宝集团表面上有了董事会，而且各董事也都代表各投资方的利益，但在国家这个最终出资人不到位的时代，即便是各位董事，也并不清楚自己真正要为谁负责，自然也就谈不上经营层的责任问题了。即便是李经纬本人，其狂热多元化投资给健力宝带来的损失，也一直没有人去追究。　　再说政企分开，李经纬拥有较大的对外投资权力，与其说这就是“政企分开”的表征，不如说是沐改革开放春风最早的广东各级政府的“开明”，或者说是弱势政府向强势企业的示弱（后文将进一步阐述）。在这样的前提之下，“管理科学”自然也只能是一种奢望，甚至流于形式。　　在健力宝发展的初期和国内饮料市场发展的初期，这种“伪现代企业制度”再加上地方政府的开明为健力宝的快速发展创造了良好的机会，比如李经纬近乎无限制的投资权，对健力宝扩大生产规模、提升品牌形象等的确起到了巨大的推动作用。但随着市场竞争的加剧和行业利润的下滑，“大花洒”似的多元化投资必然使企业资金链迅速绷紧，而传统国有企业体制下训练出来的员工市场敏感性缺乏、不善于面对竞争、甚至反对变革等弊病必然成为企业进一步发展的阻碍。　　健力宝这个一直高速运转的庞然大物，终于轰然跌倒。能让它重新腾飞的必然是新的血液，而不是隔靴搔痒式的内部变革。