第五章张海版健力宝(连载二)

　　2. “8·28起航”内幕

　　在张海下课之后，其高举高打的行事风格广受外界诟病，其中被广为责备的就包括“8·28起航”。然而，耗费巨资举行这样一个活动，张海更多的是“出于无奈”。——— — — — — — — — — — — — — — — — — — — —

　　“今天我到这里就是一名水手，健力宝在18岁生日这一天开始了新的航程。”2002年8月28日，新加坡，亚洲最豪华的邮轮——“处女星”号上，踌躇满志的张海亲手拉响了起航的汽笛。

　　在往来于新加坡与马来西亚之间的邮轮上，张海再次向300多名经销商和全国数十家媒体记者宣讲了自己的“实业理想”——健力宝将以打造“健康产业王国”为终极目标。

　　同时，张海也重新对外宣布了健力宝崭新的管理团队：张海依然出任健力宝集团董事长兼总裁，叶红汉出任董事兼营运总裁，祝维沙出任董事，张金富则担任董事兼执行总裁。

　　这样的管理团队组阁耐人寻味：一方面，健力宝转制之初出任副总裁的四大“开国元老”悉数出局，而且正在接受有关方面调查；另一方面，后来证明，祝维沙和叶红汉担任健力宝集团董事不过是张海“顺口说一说”，健力宝集团的董事会并没有迅速进行变更。

　　“8·28起航”极尽奢华。包括可口可乐和百事可乐在内，饮料企业此前皆未有举行如此高规格的经销商招待活动之先例。据后来统计，此次活动健力宝共耗资300多万元。

　　在张海下课之后，其高举高打的行事风格广受外界诟病，其中被广为责备的就包括“8·28起航”。然而，笔者在与张海的多番交流之后发现，“8·28起航”固然与张海高举高打的性格特征密切相关，但耗费巨资举行这样一个活动，张海更多的是“出于无奈”。

　　事实上，从接手健力宝以来，张海面临的最大困难都是“缺钱”。因为当时的健力宝已经千疮百孔，按照张海的说法是“净资产与负债基本相抵”。

　　当时，健力宝集团的资产主要包括三块：一是饮料事业部（健力宝饮料厂），拥有6家饮料公司，其中5家为全资或控股公司。二是健力宝的包装事业部，包括富特容器有限公司、塑料制品有限公司、纸品包装有限公司等。三是其他业务，包括房地产、药业、部分参股公司以及健力宝在美国、新西兰、香港等地的资产。

　　广东大正联合资产评估有限责任公司对健力宝集团截至2000年12月31日资产状况所作评估为：总资产35.90亿元、总负债29.35亿元、少数股东权益1.96亿元、净资产4.59亿元。而这也正是当初浙江国投以3.38亿元收购健力宝集团75%股权的由来。

　　张海却有自己的算法：“我收购健力宝的时候，当时公司已经停产、停工，并且欠了2个多亿的工资款，而员工转换身份等也需要钱，再加上一些隐性的债务，健力宝自身已经基本没有造血功能。”

　　健力宝面临的问题远不止此，“集团负债结构非常不合理，‘短期贷款’居多，融资成本很高；另外，当时的健力宝共有50-60种产品，各罐装厂各自为阵，都有自己品牌的产品。”

　　显然，此时的健力宝急需实力强大的新股东“输血”，但“两手空空”的张海“无血可输”。“从健力宝自身的情况来看，我在健力宝做的是无米之炊，健力宝本身没钱，其他股东也都不愿意往健力宝再投钱。”张海后来说。

　　张海举重若轻的人生态度以及资金“操盘手”的经历给了他巨大的帮助。张海这样向笔者描述他在健力宝的资金运作模式：

　　2002年初我接手健力宝的时候，公司账面上只有几万元钱，而欠员工工资却高达2个亿，当时可谓捉襟见肘。

　　但事实上，健力宝是既缺钱又不缺钱：一方面，健力宝在银行有很好的信誉，而且有充足的授信额度。在我下课之前，健力宝在近20年的时间里，没有任何欠银行利息的记录，没有一笔银行贷款逾期，健力宝在绝大多数银行的信用评级都是“A”，部分甚至是无担保、无抵押、无保证金的“三无”贷款，这足以证明健力宝当时的信用。

　　另一方面，饮料行业有良好的现金流，只要能管理好供应链，就不愁没有钱来。

　　张海在健力宝做的第一件事情就是找各债权银行谈判，一方面将繁重的“短期贷款”转变为“长期贷款”，另外则是寻求更高的银行授信，满足重新启动健力宝的资金之渴。至2002年3月底，张海基本完成了对健力宝债务的重组，90%的“短期贷款”变更为“长期贷款”。“每年利息就可以帮健力宝节省几千万。”张海后来说。

　　银行融资缓解了健力宝资金短缺的燃眉之急，张海为健力宝资金链条的长治久安找到了另外一个方法——与供应链融合。张海后来这样描述道：

　　我进入健力宝两年，重点是帮助健力宝打造供应链：一方面，所有供货商在给健力宝供应时，都是货物入库以后90天才能收到银行承兑汇票。在这个问题上，每个月健力宝可以押供应商2个亿的供货款，就是很大的一笔钱。即使按每月押5000万元计算，每年就可以白用供应商4.5亿元；另一方面，健力宝的每一笔销售都是先收钱的，一个月平均回款2个亿，至少可以押半个月的销售回款，也就是1个亿。2003年高峰期，我们一个月就预先收了经销商3个亿的现金。

　　通过供应链融资无疑是对健力宝经营能力和资金运用能力的一大考验：一方面，供应商和经销商之所以会让健力宝押款，关键是出于对健力宝资本实力和经营能力的信任；另一方面，稍有不慎，一个环节出现问题，就可能导致健力宝整个资金链条的断裂，甚至危及整个供应链条。

　　在第一个方面，从进入健力宝开始，张海就在积极筹备；而后一个方面，则是张海们的资本战车最终败出健力宝的关键，当然，这是后话，此处按下不表。

　　入主健力宝初期，张海神秘的宗教背景及资本履历被媒体疯狂地追踪挖掘，推波助澜般帮助张海迅速在市场树立起“资本大亨”的面目；此后，张海一改以往拒绝媒体的态度，频频约见传媒，其高调的行事风格以及故做高深的言辞同样令众传媒为之倾倒，毫不吝惜的溢美之词纷纷往这个年仅28岁的青年铺天盖地打来。

　　紧接着，张海开始针对老健力宝的历史问题动刀：

　　为了解决渠道老化问题，2002年3月，张海重用健力宝西安公司经理蒋兴洲，并由其出任健力宝销售公司总经理。据称，蒋兴洲拥有20多年的食品行业从业经验，是可口可乐在中国培养的第一批营销人才。随后，在蒋兴洲的协助下，张海一举炒掉了健力宝原有的80%以上的销售人员，同时新招募了2000多名销售员，进行封闭培训，并采用全新的营销模式。

　　老健力宝最为人诟病的还有产品线太长以及品牌太杂。2002年4月，不惜舍掉每年五六亿元的营业额，张海下令把健力宝下面所有的非健力宝品牌产品全部停产，然后统一整合到定位为“时尚休闲饮料”的全新品牌“第5季”旗下。

　　张海的这些举措招招直指老健力宝的痛处，众多健力宝的老经销商仿佛重新看到了健力宝的希望，健力宝也一度成为市场上热度最强的饮料产品。2002年第一季度，健力宝即实现净利润6700万元，比2001年同期翻了一番。

　　酷爱足球的张海将更大的赌注下在2002年5月31日开打的韩日世界杯足球赛上。

　　2002年4月24日，北京梅地亚中心多功能大厅，中央电视台2002年世界杯足球赛广告项目招标会激情开场。经过3个小时的角逐，全场17个标的共计成交1.8亿元。其中，广东健力宝集团获得世界杯“赛事直播独家特约播出”的竞标。

　　张海决定在世界杯期间隆重推出“第5季”，但斥资3100万元获得央视广告时段，对资金原本十分紧张的健力宝而言无疑是雪上加霜。这意味着，世界杯期间，健力宝集团每天投在央视的广告费就超过100万元。

　　与此同时，经过1个月封闭式培训的销售人员迅速开赴全国各地，“第5季”大规模的招商行动也迅即开始。

　　经过诸多准备之后，2002年5月15日，河南郑州裕达国贸酒店，“第5季”营销论坛暨“第5季”产品发布会隆重举行。郑州是张海的发家之地，把入主健力宝之后的首次招商会放在了这里，张海此举显然意义深远。

　　当天，面对300多家全国各地经销商、新闻媒体代表，张海侃侃而谈：“第5季取意于一个游离于四季之外的时空概念，倡导一种不断发展的超越精神，更深层次地研究消费者心理，把叛逆、放松、自我、时尚、梦想作为了品牌的内涵元素，真实地再现消费者内心深层的渴望；摆脱了当前社会一日比一日重的压力，与其说我们是在经营一个品牌，不如说我们在经营一种文化、一种精神，真正满足消费者‘轻松自我、表现自我’的内在要求。”

　　“新瓶”装“旧酒”的第5季涵盖了果汁、茶饮料、纯净水、碳酸饮料四个领域，但其彰显时尚的定位比以往健力宝一成不变的运动形象多了几分亲和力。尽管此时早已错过了饮料行业招商的黄金季节，但据《健力宝人》报道，当天第5季的定货协议就达到1.5亿元，“真正打响了第5季的开门红”。

　　2002年5月31日，韩日世界杯在韩国汉城正式开幕，“现在流行第5季”的广告也在中央电视台如约播出。但第5季仓促上马带来的问题也开始一一显现，其中最关键的是广告天天播，但在终端却看不到产品；反映在经销商身上，则是付了钱却拿不到货。

　　第5季错过了6月份世界杯期间的销售旺季，很多经销商反映，他们在提前给健力宝打款之后，往往是到了7月底有的甚至8月份才拿到货。健力宝销售公司总经理蒋兴洲当时跟笔者曾有这么一番对话：

　　笔者：世界杯期间第5季疯狂做广告，但终端却看不到货，直到7月底世界杯浪潮已经远去而且饮料旺销季节也差不多快结束的时候才大规模铺货，是否是一种决策失误，或者出于何种考虑？

　　蒋兴洲：7月份才开始大规模铺货，主要是基于一种策略：在经历了6月份世界杯期间的广告轰炸后，“第5季”已经获得了相当高的知名度。前期的试验性铺市也积累了一定的经验，而从集团到基层各方面的资源也已经整合到位。这个时候进行铺货难度会大大降低，从而提高铺货的成功率。我们认为，只要能够在今年市场打下一片天地，“第5季”计划就已成功一半。

　　显然，蒋兴洲的解释不过是一种“自我安慰”，作为一名资深营销人，蒋自然明白第5季“光打雷不下雨”的真实原因。张海后来向笔者承认，当时第5季迟迟不能上市是因为罐装塑料瓶缺货。

　　除此之外，匆忙上市的第5季在市场操作中也引起了业界极大的争议，归纳起来主要体现在几个方面：

　　首当其冲的是第5季品牌的产品线太宽，不够专注。正如前面所述，“第5季”是张海壮士断腕，将原健力宝饮料厂旗下所有非健力宝品牌产品整合之后的产物，涵盖了果汁、茶饮料、纯净水、碳酸饮料四个领域近30个单品。“健力宝”当初的成功，靠其功能饮料与差异化优势，迅速取得了消费者的认同与信赖，尤其中国“魔水”的广泛传播，使其品牌迅速完成了飞跃，这里面有一个关键的成功因素，就是因为其专业、专注的差异化。但第五季的营销思路，却与走细分市场里的专业路线背道而驰！

　　业内人士用了这样一个比方来形容第5季当时的窘境：一个年轻人口渴，来到一个便利店想买瓶饮料解渴。走进柜台看到第5季和百事可乐、可口可乐、统一、康师傅……等饮品，于是向店主问到：“老板，第5季有些什么，哪种好喝？”店老板：“第5季有了维C可乐、热带水果宾治、鲜橙汁、冰红茶饮、苹果汁、纯净水……。”“好……好……不说了，就拿瓶百事可乐算了！”

　　在一个细分市场日趋明显的时代，第5季要用一个概念吃遍所有品牌，似乎过于理想化。

　　其次，临时组建的营销队伍缺乏磨合，导致市场管理和执行断层。由于时间紧迫，大量基层销售人员甚至一些中层管理者的招聘与筛选均显得非常急促且太不细致，人员素质参次不齐。而且，经过短短一个月的培训后就直接投入市场，磨合时间太短，难免会给人“乌合之众”的感觉。

　　另外，经销商网络构架过虚，导致市场基础不实。第5季采用的渠道模式是多重组合，既采用了可口可乐、统一、康师傅的营业所模式，在全国开设了120个业务代表处，想用自己的人来直接做渠道和终端的大量营销工作，经销商只需送货和收款；又按原来健力宝的网络模式，在各地广招大户作为代理商。虽然第5季没有直接使用健力宝原有的经销商网络，而是重新进行构建，但是据市场反映，第5季经销商的另行选择还是不够“精心”：因为有强力的广告支持，不少经销商怀着想试一试的心情欲做第5季的经销商；而且，为了完成总部下达的任务指标，销售员在经销商的筛选上显得很无奈，多数属于做传统批发渠道的经销商甚至部分是毫无饮料市场运做经验的经销商，一句话，只要有钱就可以做。结果，第5季的渠道又不自觉地又回到健力宝的老路：“大户＋批发”。

　　第5季上市小挫之后，张海的自信心受到了很大的打击。张海承认，当时他甚至跟祝维沙提出辞职，“我跟老祝说，最简单是你自己来做高管了，所有的都省了，也不用给我40%的干股”。

　　当然，更大的影响是经销商对健力宝的信心。第5季“光打雷不下雨”局面严重破坏了健力宝通过转制在经销商心目中建立起来的良好形象。

　　更为关键的是，健力宝“缺钱”依旧，而且，由于在推广第5季上的大量支出，健力宝的资金链条更加紧张。

　　于是“8·28起航”活动的策划出笼。

　　选择在亚洲最豪华的邮轮举办活动是一件饮料行业从未有过的“花钱”的事，在“缺钱”和“花钱”之间，充分显示了张海作为资本运作“高手”的智慧。

　　张海多次向笔者提及自己的金钱观，“全天下人的钱都是我的钱，你说我有多少钱？”在全亚洲最豪华的邮轮上举办活动，张海的目的很简单：希望假手现场的300多名供应商、经销商以及媒体向外界传达健力宝“财大气粗”的形象，另外，进而把“全天下人的钱”——其中主要是供应商和经销商的钱——拿过来，缓解健力宝的“缺钱”危机。

　　也正是在此次活动中，为了解决健力宝主品牌形象保守、老化的问题，张海对健力宝主品牌进行了品牌重塑，推出以“超凡竞赛，超凡动力”为核心的新形象。

　　此后，健力宝销售额也果真如张海冀望的那般顺风顺水地“起航”。2002年12月20日，张海再次选择在郑州裕达酒店召开健力宝2003年定货会，同时参加此次定货会的还有健力宝集团多元化后的新兵——宝丰酒。

　　为期3天的定货会结束之后，健力宝集团收获合同定单31亿元，其中健力宝饮料30亿元，宝丰酒1亿元。