连锁“三圈”折射行业隐忧——一个策划经理手记(15)

　　家电连锁业这几年迅速的圈地圈钱圈人，大家为了争夺话语权搞得都很受伤，疲惫不堪，到头来也怨恨重重，最终的目的不言而喻，那就是为了抢占资源、追求利润最大化。譬如青岛所有常驻人口有730多万，而国美、苏宁、三联、五星、大中、利群等下设的门店数量足以让青岛市民“货比百家”，再加上海尔、海信、澳柯玛三大巨头自营的家电网络、销售公司，青岛这座城市的百姓买电器轻松到只要一个电话就一切OVER。同样在家电连锁战火不断的北京、上海、南京、郑州、武汉、广州、杭州等城市，这种“三圈”运动仍在如火如荼地进行着，连锁业之间的收购、兼并与重组近期也有愈演愈烈的趋势。而大家似乎只被表面的繁荣、喧嚣迷惑了，却看不清家电连锁资源也日渐重叠浪费存在的潜在风险。

　　家电连锁业热衷于“三圈”运动的同时，也向其上游供应商发出了一次次的通牒：低价！低价！再低价！数字表明，这几年经过家电连锁业的持续打压，中国家电产品的价格平均下降了50%以上，而同期原材料却平均上涨了超过50%。这种打压的结果就是家电厂家的利润率持续下滑，投入技术研发的资金日渐捉襟见肘，已经有不少厂家走技术“拿来主义”的产品“开发”路子了，目的就是为了压缩成本，降低投入，维持生存。而实际上，理性的消费者明白：只有低成本，才有低价格，没有低成本的低价格，长期下来那是自取灭亡。目前全球的生产资料和生活资料价格都在涨，而家电价格却持续走低，这样的反常逻辑究竟还有多少道理可言？！

　　家电连锁业一边打压厂家，榨取更多的利润空间，争夺更多的“发号施令”，一边用低层次的促销讨好消费者，充当大众利益的“代言人”，最后这些“荣誉”统统让厂家埋单。数不清的门槛“让你永远跨不够”：入场费、店庆费、促销费、装修费、考察费、广告费、返利、折扣、外地旅游、无关紧要的会议费……这些都必须由制造商来埋单，这样到消费者手中的家电产品剥去层层“羊毛”后，厂家的利润已经近乎“裸体”，难怪有些厂家埋怨，生产一套空调的利润不如卖一件运动服还能挣50元的利润高，如此循环下去，生存都是问题了，何谈发展？！

　　面对这种尴尬，是不是家电生产厂家就失去话语权了？是不是家电连锁业就真正希望只愿意与三两个品牌结“秦晋之好”了？实际上远非如此，竞争的细节我不说大家也明白。制造商的“软弱”有人把它归咎于产能的过剩、供大于求，也有人认为是制造商自身的怂恿——为了分得市场份额的一杯羹，只有不断自己妥协——因为市场份额更重要，因为生存比死亡更可贵，因为自建渠道的成本越来越高，因为退出的风险和成本越来越大，因为还有那么多股东和职工需要安抚。

　　沃尔玛的“价格战”能够持续维持下去，原因在于“价格战”本来就不是沃尔玛持续的原因，沃尔玛持续的原因在于其核心竞争力——出色的后勤物流配送能力和吸引顾客忠诚的经营能力，沃尔玛把这一能力作为公司竞争战略的核心。有了这个核心，沃尔玛在各个方面培育起了自己独特而让竞争对手难以模仿的优势，而支撑这一切的是沃尔玛的经营理念：通过向其战略合作伙伴放权、保持技术优势和在合作伙伴、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。而中国家电连锁业除了近乎盲目占地圈钱有过人之处外，并没有形成真正的核心商业竞争力，也就是说中国家电连锁业的发展和壮大是靠牺牲厂家长远利益发展起来的。这就是为什么中国家电与家电连锁业争吵不断的真正原因。在我看来厂家和连锁企业的公平性互惠才能带动整个行业的良性可持续发展，否则一方的不公平短期赢利只能制造死亡，剩下的只有一个疑问：最后倒的不知道是谁？

　　我们还应该看到，资本的使用效率在家电连锁业也是有很大差距的，物流跟不上，资金的运转效率缓慢，家电连锁业承诺给家电生产厂家的资金支付模式也让制造商怨声载道，而家电制造商也只有向其上游原料供应商施加反压，在这样一个“你压我我欠你”的商业环境里，诚信和彼此的合作深度还有多少含金量可言？！另外有些家电连锁企业频繁进行人事变动、组织架构调整，也给家电制造商的业务沟通、流程梳理、货款结算等带来了很多变数和不确定性人为因素。这也让我们看出，家电连锁业的科学规范管理和长远战略有待改善与调整。

　　笔者一直认为，这种连锁与制造之间的拉锯战在没有外力打破这种不平衡之前还将继续下去，但一旦外力介入，这种不平衡将发生新的变化。譬如5月20日北美最大的消费类电子零售商——百思买（BestBuy）正式宣布将首次进军中国零售市场，以抢滩这个全球新兴的最大的消费类电子市场。百思买有关人士在接受媒体采访时声称，百思买已经在上海、北京和深圳分别建立了3家办事处，为其北美分店采购洗衣机、电视机、家庭音响等电子产品。尽管具体数据不肯透露，但据记者证实，百思买当前在中国家电市场的年采购量“应当在100亿美元以上，且持续增长”。再譬如，家乐福全球采购中国空调、音响、小家电等金额每年也在上百亿美元；譬如，沃尔玛等连锁商最近也对中国家电业表现出浓厚的兴趣，灵通消息称，今年3月沃尔玛也开始在来中国“踩点”。但是家电制造及家电连锁产业竞争的深层隐忧和自身短板却不能不让我们深思与着急：产业调控的缺失谁来埋单？外来者的入侵危机如何应对与化解？连锁核心竞争力缺失的尴尬何时得到重视？中国商业环境究竟需要什么样的生存状态？资本整合的风险谁来评估与监控？家电连锁业究竟为谁代言？扮演什么角色？……

　　是的，一个公司的真正价值在于客户，并不看它的资产负债表上有多少资产，而要看它未来能从客户那里获得多少现金。前提是你怎样看待你的客户，你需要怎样的现金流？在与增长缓慢或衰退的日本消费者市场占有的份额相比，在快速增长的中国消费者市场占有的份额是否价值更高？与反复无常、总想寻求更低价格的客户相比，持续购买你的产品的老客户是否更有价值？如果你的客户都年届七旬，而我的客户仅年方二十，我的未来前景岂不比你更加光明？如果我的客户付款更快、更换供应商的频率更低、增长更快、需要的服务成本更低，……我就将在价格竞争中胜出，因为客户质量更高意味着我享有了成本优势。这些不仅是家电连锁业关注的焦点，更是中国家电制造商应该首先想到的。

　　如果说家电连锁业以打压上游供应商快速掘得了第一桶金，获得了连锁扩张的动力和资本，那么在今后的连锁竞合中，这种手段继续“显灵”的时代就已经失效，因为家电制造商已经开始觉醒，他们也开始深入渗透营销链的角逐，他们开发客户的能力明显胜于家电连锁业，譬如格力的专业连锁和扶持中小经销商赢利的能力，譬如美的发动“乡镇空调普及革命”，譬如越来越多的家电制造商瞄准外资家电零售业，譬如家电制造商剥离相关产业开展网络营销，把越来越多的产品直接送到用户家里。

　　如果家电连锁业继续压榨制造商，继续利用银行资本长投短贷，如果资金链断裂，那么也就是类似德隆式的操作，最终“某些连锁的大厦”也会轰然而去。这是个制造、经销与用户共生共存的时代，这更是一个可持续发展的时代，每一个人的生存离不开价值链、大环境，靠透支和牺牲未来的资源，靠单纯掠夺别人的资源壮大自己，一是越来越难，二是迟早要引发危机。