第八章管理的悲怆曲(连载一)

　　健力宝缺乏适应饮料行业激烈竞争的系统执行力。健力宝，只能用“悲怆”两个字来形容它的管理，健力宝的后5年所演奏的其实就是一支管理悲怆曲。

　　归根结底，成功要靠管理。健力宝历经20年，作为中国企业发展的一个典型，走到今天如此地步，除了战略的迷失，同样是败在管理上。过多地剖析李经纬时代的国企健力宝的管理似乎已经没有太多的意义，而从理论上说，改制后的健力宝已经脱离了体制上的束缚，变成一个拥有充分自主经营权的市场主体了。在这样的情形下，企业搞得好不好，则完全取决于自身的经营管理。

　　战略的迷失让健力宝走入多元化的陷阱。但话说回来，虽然多元化分散了健力宝太多的资源，但假如饮料主业能够经营好，能够不断为多元化的发展提供现金流支持的话，健力宝断不会出现后来的结局。很可惜，健力宝衰弱的原因正是因为没有把饮料经营好，没有经营好的根本原因又在于其管理的缺陷。——— — — — — — — — — — — — — — — — — — — —

　　1. 从一份创新体系建设报告谈起

　　一份内部创新体系建设报告和管理高层对此报告的态度凸现内部对管理与创新的漠视。通过访谈，发现，2003年内部调查所存在的员工对健力宝的未来发展目标缺乏共识，已经演变为一种对公司未来发展和管理充满焦虑并无奈的气氛。——— — — — — — — — — — — — — — — — — — — —

　　创新，是企业生存与发展的源动力，任何企业都必须建立强大的创新能力。建立创新的文化同样也是企业文化建设的一个重要组成部分。

　　2004年4月开始，健力宝的企业文化中心组织开展了一次关于如何建设有效创新体系的调研、诊断活动。这次调研以开放访谈的方式进行，从不同层面设计了12个问题在健力宝的中高层管理人员中进行一对一的专门访谈，这12个问题分别是：（1）您认为健力宝要实现自己未来的愿景、战略目标，其关键成功因素是什么？（2）您怎么评价健力宝的创新工作，例如目前的状况与未来的需求？（3）您认为健力宝在创新方面所应有的思维是什么？（4）您认为健力宝创新工作的重点应在哪一些方面？（5）公司应该采取什么样的措施来支持您所认为的这些创新？（6）您认为如何真正创建一种创新的文化？健力宝的创新文化应该是一种什么样的表现？（7）您认为创新管理应该怎么做？怎么样来建立健力宝的创新平台？是否需要建立或指定一个部门来进行创新的管理？按现在的部门设置情况，应该由哪一个部门来承担创新管理的具体工作？（8）您认为健力宝在创新的制度方面应该采取哪些措施？（9）如果将健力宝的创新简单分为技术创新、市场创新、组织创新、观念创新四个方面，您认为目前健力宝最需要着力的是哪一方面？就这四个方面的创新您认为应该具体如何做呢？（10）合理化建议（提案改善）作为创新点子的重要来源，也是全员创新的主要途径，在健力宝是否有可能开展全面、持续的合理化建议活动，如果要开展的话，如何不至于流于形式？（11）关于创新的奖励您是怎么看的，例如奖项的设置，创新效果的评估（特别是不可量化的创新工作），奖励的幅度等？（12）如果设立一个创新基金专门用来奖励在创新方面做出突出贡献的员工，您觉得有必要吗？可行吗？

　　在2004年2月19日，《健力宝》杂志就创新问题专访了时任总裁的张海。在这次采访中，张海通过内部杂志提出了开展“全面优质管理”的设想，但是这一设想并没有在内部得到积极的响应。这是为什么？因为健力宝在内部组织架构上根本就没有相应的部门或人员去将这一设想付诸实践，使之变成可执行的条文。这就涉及到了健力宝的内部管理，特别是组织架构的设置及执行的问题。2004年5、6月两个月，负责此项工作的企业文化中心分别与健力宝的十几位部门副总经理级以上人员进行了长时间的访谈。有位部门总经理说，“健力宝存在着缺乏共同目标，发展方向不明确，团队不高效，团结方面非常不够等严重的问题”。还有位部门总经理则说，“重组后的健力宝有新的理念，但很多只停留在口头上，流于形式，说的是一套，做的却是另一套。”

　　而另一位总经理则感叹，“健力宝到底有没有明确的愿景和目标？说没有也讲不过去。但都不是作为公司发展的最根本的东西。成功企业的运作首先要有明确的战略目标（近、中、远期）、步骤、手段，以及提供何种支持等，谁能说出健力宝的战略是什么？几个老板说的是不是一样？”就创新工作而言，在访谈中，原健力宝品牌管理中心一位高管这么回应：我们有创新的意愿，但公司内部根本缺乏良好的土壤和机制，缺乏战略的指导，缺乏有效的绩效管理来支持创新的行为。在“健力宝最需要的创新”问题上，在所有被访问的高层人员中，80%以上回答组织与管理的创新是最重要也是最迫切的。这样的答案反映出一个非常严峻的现实是，健力宝的组织结构与管理已经严重不适应现阶段竞争的需要与未来的发展。这一次的调研、诊断最后形成了《健力宝集团创新体系建设报告》。该报告对健力宝的现状作出了5点诊断结论：

　　1、过去两年多，健力宝主要进行了产品、市场创新方面的工作，并取得了相应的成效，开始重新树立品牌形象。

　　2、改制两年以来，基本没有在整个组织系统方面进行创新，管理系统已经成为健力宝未来发展的瓶颈问题，健力宝迫切需要进行组织的创新，以适应当前日益激烈的饮料行业竞争，并满足未来的组织发展需要。

　　3、健力宝的创新工作还主要停留在集团最高领导层面，没有把创新的动力下放，特别是中高层这一级。各级员工特别是中坚力量的创新动能没有机会得到有效发挥。但是饮料事业部生产中心于去年底所开展的提案改善活动从一个局部为集团树立了一个榜样。

　　4、在访谈中可以看出，副总经理以上管理人员普遍表现出对健力宝集团的某些忧虑，但似乎又无处可说，无力可使。组织上的创新在该部分的人员看来是健力宝当前最需要做的一件事。

　　5、健力宝需要从战略的高度来审视、重视创新工作，并在内部建立起良好的创新机制，形成有益于企业发展的创新氛围。

　　上述5点结论除了第一点是对健力宝转制以来成功的市场形象塑造进行总结外，其他四条无一例外是涉及健力宝管理问题的。