第九章营销—成功与失败（连载一）

　　健力宝过去的成功，很大程度上是营销的成功；健力宝的失败，很大程度上也是营销的失败。成功是因为健力宝抓住了市场的脉搏并采取了有效的营销策略——体育营销，而失败则是因为健力宝没能抓住市场的变化而采取针对性的营销策略。——— — — — — — — — — — — — — — — — — — — —

　　1. “坐商”健力宝

　　健力宝作为中国饮料业曾经的老大，是20年前全国“八大”饮料厂的幸存者，也是中国本土饮料企业中渠道建设的领先者。然而市场格局和竞争手段变了，健力宝的营销逐渐落伍。——— — — — — — — — — — — — — — — — — — — —

　　从领先到落伍早期的健力宝无疑是成功的。最早一本介绍健力宝成功经验的书——《健力宝成功的奥秘》《改革开放的中国·健力宝成功的奥秘》，新世纪出版社，1989·9曾经将健力宝的营销策略总结为四条：一是独特的销售宣传，注重信誉投资；二是拥有令人叹服的推销诀窍；三是形成了立体的销售网络；四是热情周到的销售服务。现在看来，该书所总结的成功销售策略，真正具有实际意义的，应该是第一条注重信誉投资（用现在的话说应该是品牌建设）和第三条形成立体的销售网络。上世纪80年代，中国市场还处在由计划经济向市场经济转轨的初期。李经纬以他特有的大胆早于国内其他竞争对手进行大规模的宣传推广，在品牌的宣传推广方面投入了当时其他竞争对手难以想象的资金与精力，并且善于抓住最能触动中国人的民族情怀的体育作为自身品牌宣传推广的载体，从而获得了巨大成功。在优秀的产品和强大的广告宣传的拉动下，健力宝成了市场中的一个香饽饽，吸引了全国各地的经销商，健力宝成了中国饮料市场中最供不应求的产品。此时健力宝的渠道的建设属于“自然而为”，跟着销售形势的发展而走。一种是经销商在获知健力宝产品后，自动找上门来要求代理销售，另一种情况是健力宝主动寻找有资金实力愿意合作的经销商，代理健力宝产品，然后不断扶持其发展。

　　在这个阶段里，李经纬以他的好交朋友和够义气的独特个人魅力深深吸引着成百上千的健力宝经销商。不管李经纬走到哪里，经销商对他都恭敬有加。

　　无论市场渠道如何开发，健力宝的产品都能够源源不断地卖出去，其年度销售业绩的增长就像是一只牛劲冲天的股票走势图，这样的情况一直持续到1997年。

　　然而，说到底，从1984年到1997年的这10几年里，健力宝从本质上是属于“推销商”、“坐商”，而不是“营销商”。在1997年达到一个市场的高峰后，从1998年起健力宝销售业绩开始不断下滑。其原因就在于其习惯于做“推销商”，而不是“营销商”。健力宝作为中国饮料工业的一员，在巨变中不断地寻求突围之路，然而给人的感觉却总是在一个圈圈中打转。对于市场竞争的严峻性，健力宝其实一直不乏正确的认识与高度的紧迫性。早在1992年4月份，健力宝就已在国内企业中率先聘请外部力量进行专业的市场调查。而在该年的12月份，健力宝又提出了“实现第二次腾飞”的号召，要求广大员工要“居安思危，再展宏图”。当时的健力宝集团副总经理于善福在一次报告中就提醒说：“健力宝现在是前有堵截，后有追兵，市场无情，适者生存。”在随后的5年，健力宝实现了“二次腾飞”的目标，销售规模由10亿元上升到50亿元。然而，健力宝没能在后面的几年里实现第三次腾飞，即在世纪之交达到100亿元的目标。市场始终是一个关键的槛，健力宝必须迈过去，无论是李经纬还是他的部下都清楚地认识到这一点。由于产品供不应求，健力宝的销售模式也一直是那种坐在家里靠经销商一级一级批发的方式。过去健力宝门口等拉货的卡车常常排成长龙，一车皮健力宝的批条被炒到了2万元。在这样的市场供求关系下，健力宝根本没有市场管理的系统概念。因为缺乏市场的统一管理，健力宝甚至在同一个区域市场有多家分公司出现，这些公司为了抢客户常常压价竞销、自相残杀，市场极为混乱。1996年，李经纬向他的同事们明确地提出，“健力宝皇帝女儿不愁嫁”的时代已经过去。针对健力宝各分厂独立销售引起市场混乱的情况，1996年上半年，健力宝组建了统一的销售公司，以理顺总厂（健力宝饮料厂）、分厂和客户间的业务关系。在此基础上，李经纬提出要“统一市场、统一价格、统一销售、统一奖励”。时任销售公司总经理的杨仕明向内部报纸记者表示说，随着销售公司的组建，健力宝的经营方针将由市场推销阶段过渡到以市场需求为导向的现代化市场营销阶段。1997年1月27日，李经纬在健力宝集团的厂长会议上进一步提出要“了解市场、熟悉市场、适应市场、巩固市场”。1997年底到1998年初，健力宝从上到下都在关注着市场问题。1998年2月13日，健力宝还专门召开了市场工作会议，李经纬就市场问题发表了长篇讲话。在该次讲话中，李经纬分四个议题就市场进行了深入的剖析，这四个议题是：关于卖方市场和买方市场；如何认识、研究买方市场；在买方市场条件下健力宝具备哪些优势；健力宝怎样适应买方市场。李经纬提出要从五个方面来认识、研究这个“买方市场”：一是消费层次、消费结构、消费观念、消费方式的改变；二是供求关系；三是品牌、质量、服务、价格；四是宣传、广告；五是市场竞争角度。至于如何去适应这个“买方市场”，李经纬提出了五个方面的要求：改变观念，树立市场意识；按照“包”字挂帅，“多”字当头，“广”字开路的思路，改变销售战略与策略；不断巩固老产品市场，开发新产品，保证质量，改进包装，适应买方市场的需要；不断完善经销商网络，多层次、多方面地发展、培养、扩大中小客户和销售网点；重新认识产品价格策略，特别是是否实行降价策略的问题。1999年6月初，李经纬用将近10天的时间考察了四川、云南及广西等省的市场，再一次提出市场是至关重要的，而且市场的关键是终端。同时他也提出要全心全意依靠经销商。1999年10月底，李经纬在将健力宝总部“迁都”广州之际接受了《粤港信息日报》的采访，他说：“健力宝的营销体制适应不了市场竞争环境由卖方市场转向买方市场的变化。市场的危机犹如四处的烽火烧在健力宝身上。”

　　1999年，《商界》杂志发表了一篇“健力宝忧思录”的剖析文章。这篇文章发出感慨说：“1997年，当健力宝不可逆转地由供不应求转入买方市场时，才发现真正主宰企业命运的是无法抗拒的市场意志。以前的任何一个疏漏都变成今天挥之不去梦魇，必须予以修正、补课，而且要为此付出巨大的代价。”针对各方对健力宝的高度关注，《健力宝人》在1999年11月20日，以“血总是热的”为题回应各界的关注。动情和决心是这篇回应文章的主调。该文开头就说：“真诚的赞美和鼓励是人世间最可宝贵的礼物，它给人以勇气和信心，使人能够坚强地面对生活中的各种困难和挑战；真诚的批评和鞭策，同样也是人世间最可宝贵的礼物，因为它能把理性的力量赠予那些本不缺乏勇气和信心的人们。”事过多年，现在再来看李经纬当年的谈话，看看健力宝对各界的回应，没有理由不相信李经纬对市场的认识。在谈话中，李经纬曾提到了健力宝的市场优势在农村，自己所走的是“农村包围市场”的路线，他也提到了要不断完善经销商网络的问题，谈到了市场终端问题，他强烈地认同承包制在市场销售中的激励作用，因此提出了“包”字挂帅的工作方针。1999年底，健力宝进了行市场改革。一是改革市场管理体制，根据产品种类成立四个专业的销售公司，分别负责四类产品的销售，以此来稳定市场价格，恢复经销商信心。二是强调抓市场终端，要求把士多店、餐馆、超市等过去的薄弱环节抓起来。

　　但是，李经纬始终没有提出构建一个什么样的渠道模式来支撑健力宝的整个市场。或者说，李经纬没有将渠道模式很好地根据新的竞争情况进行变革，从而建立起犹如娃哈哈“联销体”一样能够把渠道牢牢控制住的营销模式。健力宝终究没有像杨仕明所说的那样，由“推销阶段”过渡到“市场营销阶段”。李经纬所称的抓好终端也仅是以“有一个研究市场，反馈信息，引导开发的触角”为出发点，而不是把它当作一个最重要的销售阵地。而且，其根据产品种类来设置销售机构的做法事实上很难说是一个很适宜的改革。

　　几乎就在这一个时期，百事可乐、可口可乐的通路精耕却从一级城市逐步扩展到发达地区的乡镇。1999年末，百事可乐针对东莞某镇的市场做了一个极为详细的销售计划，这份销售计划的名称叫《百事可乐公司东莞××镇2000年春季销售计划》，不仅统计了该镇的人口（居住和流动）、面积、人均收入等经济状况，还详细地统计出在该镇的各个角落士多店（广东称零售小店为“士多”）、超市、餐饮店、学校的数目，调查分析出了百事可乐与可口可乐的市场铺货率、价格、销售量及设备投入的对比情报。然后在此基础上做出相应的销售策略及所要达到的具体销售目标。

　　如果当时能看到这样一份仅仅是镇级市场的销售计划，不知道李经纬会有何感想。虽然李经纬强烈地感受到了市场的竞争压力，但是他始终没能从营销模式的战略层面来引领健力宝的市场方向，这就是健力宝与国际饮料巨头的差距。1999年《南风窗》杂志发表了一篇《两乐怎样给健力宝“上课”》的文章，明确指出了健力宝与两乐之间的巨大市场差距。问题可以归结为一点，危机来临的时候，健力宝困于自身能力等因素的影响，没能实现市场营销的真正逆转，改变下滑趋势。变与不变

　　健力宝的历史也是中国民族饮料工业的发展史。从1984年健力宝创立到以后的十几年里，健力宝几乎引领着中国饮料市场的发展，直到上世纪90年代中期。然而也就是在这十几年中，整个中国饮料市场的竞争形势正发生着深刻的变化。这个变化是什么？第一，中国市场上的消费者消费行为正发展变化，变化的主要特点是消费需求不断趋于多样化和层次化。上世纪80年代出生的年轻一代已经成长起来，正在成为饮料的主力消费群体。这一群人踏着父辈的创业辛劳正享受着中国改革开放所带来的生活水平提高和物质越来越丰富的阳光环境。他们是追求丰富多彩生活的一群，也正是以这一群人为主体的消费者在引导着饮料消费行为的变化，同时也要求饮料企业作出适应性的变化。第二，新的本土饮料企业正不断的崛起，同时也有不少的老牌饮料企业纷纷倒下（例如原来所谓的“八大饮料厂”中的重庆天府可乐、沈阳八王寺等）。本土饮料就在这样的交替中诞生了像杭州娃哈哈、北京汇源、海南椰树等与健力宝一样的民族饮料企业。

　　第三，可口可乐、百事可乐自1980年前后进入中国后，以准备“亏损10年，拿下中国市场”的雄心在中国的市场上不断精心耕耘。最终，他们以国际化的先进操作模式取得了成功。像在世界其他地方一样，可口可乐、百事可乐在中国也取得了巨大的成功，成为两个巨无霸，无人可以动摇其位置。无论是消费者还是竞争者，都在发生巨变。

　　在这一巨变过程中，中国的饮料市场也不断地走向成熟。成熟的标志就是饮料行业已经成为中国市场化程度最高的产业之一，而饮料市场本身也逐渐形成了自己的独特运作模式。适应市场变化，抓住消费者的需求，并针对这一系列变化形成自己稳定的操作模式的企业大都获得了成功。成功的代表一是以可口可乐、百事可乐等国际饮料巨头，二是以娃哈哈为首的本土饮料企业。对任何企业来说，在市场的运作上，最终的目的都只有两个：一是如何最终让消费者选择自己的产品，二是如何让产品有效地到达顾客手中。前者是引起消费者的消费欲望，而后者是让消费者在有消费欲望的时候能够买得到。

　　采取什么样的手段达到这两个目标则需要企业拥有足够的智慧和能力。产品从企业到消费者的手中需要一个过程，这个过程可能经过很多环节，这些环节就是所谓的市场渠道。在市场营销中，渠道可以分为一级批发商、二级批发商、三级批发商……直到零售商。对厂家来说，为了减少市场的费用，通常会尽量减少中间环节，实行市场的扁平化操作，例如厂家直接面对众多的零售商，或者在厂家与零售商之间只设一级批发商等。有厂家直接掌握了全国各地的零售商，而有的厂家则重点控制各级批发商进而控制整个市场渠道。由于中国地区差异非常大，一级城市和二、三级城市的消费水平不同，不同的厂家采取了针对性的渠道策略，有些厂家避开竞争强敌而重点进攻竞争相对较弱的二、三级城市市场，而竞争力强的厂家则把重点放在了一级城市市场的密集覆盖上。因为采取的渠道策略不同，各个企业也形成了各自不同的市场操作模式。

　　中国的饮料市场经过20年的发展，已经形成了相对成熟的市场运作模式，但细究起来，却又不外乎两种：一种是以可口可乐、百事可乐为代表的终端绝对控制模式，也叫通路精耕模式；一种是以娃哈哈为代表的渠道控制模式，娃哈哈把它叫“联销体”模式。终端控制的渠道模式是可口可乐、百事可乐经过百年的市场历练而逐渐形成的市场操作模式。而娃哈哈的“联销体”模式则是娃哈哈的创始人宗庆后在多年的市场运作中逐渐总结形成的一套重点针对国内二、三级市场的渠道操作模式。饮料行业中，“通路精耕”和“联销体”两种营销模式在中国分别代表了城市和乡镇不同区域市场的操作特点。这两种模式都是非常成功的。“通路精耕”适合于人口密集的城市市场，如果将这一模式运用到乡镇，则必定输得一塌糊涂。至为重要的一点是其成本费用根本无法承担。而“联销体”则充分发挥分散在各地的经销商的作用，非常有利于产品的广泛分布，但却无法做“精耕细作”。

　　因此，当宗庆后为中国首富丁磊能够在天山深处的旅途中买得到非常可乐而洋洋得意时，却无法像可口可乐一样牢牢地控制中国的主要城市市场。不过，随着市场竞争的不断激烈，以及各厂家不断扩张规模的需要，采取“通路精耕”模式的可口可乐需要更加深入地“下乡”，而娃哈哈也要不断包围城市。这样采取两种营销模式的厂家都需要互相融合各自的长处，例如娃哈哈需要加强城市市场的运作，需要在城市市场进行更大的投入，包括增加现代卖场的进场量、品牌塑造、维护等。而可口可乐等巨头则需要投入精力与城镇的经销商取得更加紧密的合作。李经纬主政时期的健力宝，因为没能适应市场形势的变化，没有从“坐商”的本质转变为“行商”并从体制上建立符合新的竞争形势的营销体系，最终也遭致了市场的惩罚。健力宝与娃哈哈在过去十几年不同的发展状况非常鲜明地反映这了一点。