第九章营销—成功与失败（连载二）

　　2. 合作伙伴制的覆灭

　　合作伙伴制意图在可口可乐的“通路精耕”与娃哈哈的“联销体”营销模式中间取得一种平衡，最终却弄得两不像，投入了巨大的资源，收效却不理想，不得不收缩战线。——— — — — — — — — — — — — — — — — — — — —

　　健力宝的营销模式在张海进驻后，彻底变了样。市场是企业的命脉。对这一点，张海当然清楚得很。中科健手机分销商的经历让他深知销售网络的重要性。重组健力宝的营销体系是张海进入健力宝首先想做的一件大事。

　　张海起用了从可口可乐成长起来，后来又跳槽到健力宝的蒋兴洲担任销售公司的总经理。在经过2002年上半年简单的营销体系重组后，张海又聘请了具有宝洁营销背景的某咨询公司为其设计新的营销模式。该营销模式就是后来健力宝所大肆宣扬的“合作伙伴制”。2002年下半年开始的一年多时间里，健力宝在“合作伙伴制”模式牵引下一路狂奔。“合作伙伴制”是什么？

　　健力宝对“合作伙伴制”是这么定义的：健力宝的合作伙伴制是健力宝集团销售公司市场运作和系统管理的基本模式。所谓合作伙伴制，是指以健力宝的资源为推动力，引导、利用、整合经销商和分销商的资源来满足市场和消费者的需求，达成销售，实现厂商双赢的一种营销合作方式。健力宝负责健力宝系列产品的广告和促销、市场的拓展、产品维护、市场生动化、订单获取及业务管理，经销合作伙伴提供资金、仓储、物流配送、货款收缴和网络管理等方面的服务；健力宝销售公司通过直营团队，在合作伙伴的配合下，占领高端市场，争取现代渠道优势，通过深度分销，提高产品分销率和市场表现，争取经销、分销渠道优势。《健力宝合作伙伴制营销系统完全手册》强调，合作伙伴制是对现有市场操作模式的提升和完善，是提高市场管理效率，优化渠道质量，抢占终端市场的一整套操作体系。

　　在“合作伙伴制”下，健力宝的销售公司组织系统分为三部分：中央计划系统、行销业务系统和服务支持系统。该三大系统的定义和职能是：

　　中央计划系统是整个销售公司的决策中心，包括销售公司总部的营销规划、广告管理部和渠道管理部；行销业务系统是指销售大区、省级分公司、营销管理处和业务代表处、KA销售大区和KA销售分部；服务支持系统是指人事行政部、行销服务部、客户服务部、财务核算部和培训发展部，是保证销售公司工作顺利运行，提高销售队伍素质和客户服务水平的职能部门。在行销业务系统中，对各分公司的营销管理处进行了专门的规定，即营销管理处是中央职能系统的执行平台，也是区域市场运作的管理中心。中央职能系统的决策与计划通过营销管理处贯彻到行销业务系统的各个部门，市场的各种信息通过营销管理处反馈到中央职能系统。在上述组织系统下，对客户的明确分类及操作方式规定进一步明确了“合作伙伴制”的运作模式。这是一个按通常分类方法进行的客户分类，在可口可乐、百事可乐及康师傅等采取通路精耕营销模式的饮料巨头身上也可以看到这种分类的影子。例如将主要的国际性大型连锁零售商列为A类客户，将跨区域的大型连锁零售商列为B类客户，将区域性的大中型零售商列为C类客户，这三类客户统称为“KA”。此外，还有直营客户如品牌旗舰店、重点小店等。不同的客户采取不同的操作方式。例如对“KA”客户由1个独立KA团队管理，而品牌旗舰店等重点小店则由其各地的业务代表处人员直接进行分销覆盖。为了加强对大量小型零售终端的覆盖率，“合作伙伴制”还专门对覆盖的范围进行了规定，亦即所谓的“深度覆盖”。深度覆盖分为直接覆盖和间接覆盖两种，同时要求对占大部分销量的重点小店做直接覆盖。

　　在这家协助健力宝制定“合作伙伴制”销售模式的咨询公司的网页上，至今还可看到关于健力宝项目的简介。该公司以“XX协助健力宝提升营销体系并推广新运作模式”为题进行了介绍。在项目简介的最后，该公司强调说，健力宝对XX公司的产出给予极高的评价，认为XX公司的营销管理体系不仅具有严谨的理论背景，更是集成了快速消费品行业的实践经验，而XX公司对零售业整体以及健力宝饮料行业的针对性调研和深刻理解更是项目实施效果的保证。不过，这套“合作伙伴制”实际操作起来效果又怎么样呢？2003年的9月份，健力宝某省级分公司的一名销售主管在中国营销传播网上发表了一篇对健力宝合作伙伴制下的营销现状的剖析。据这名主管称，该篇剖析文章最初是写给健力宝当时的销售公司总经理蒋兴洲的，后来该文还被健力宝销售公司高层作为案例在内部销售会议上进行讨论。

　　一个前健力宝员工致蒋兴洲的信

　　1、“健力宝合作伙伴制”是一个很好的管理制度，但是，在执行过程中受到很多因素的干扰，造成“合作伙伴制”成为一纸空文。比如：由经销商付款，由当地的业务代表处员工负责业务及出货，并且配备一定的编外员工进行深度分销，提高市场覆盖率，进而占有终端。这是很好的改革，但实际的操作上，此深度分销在本业代处是失败的，因为多招了员工销售量并没有提高，少这几个人也是这么多销售量，反而造成经销商压货过多，第5季果汁有大量三、四、五月份的陈货便是证明。

　　2、财务管理混乱。我们分公司七月份的奖金至今未见分文。而且作为出差的报销，七月份的也杳无音讯，这让我们业务员垫钱去做业务，我至今都垫了3000多元了。我们主任垫进去的钱将近有5000多元钱了。（这样的情况）造成了我们有一部分人士气低落。公司员工对此只能戏称：健力宝公司帮你存钱。健力宝拖欠职工的工资以及一应的杂费，我不知道这是不是全国情况，但在我所在的这个大区这样的情况非常泛滥。所以很多同仁都想躲着出差的事儿，因为大家心里都已明了，这是一个黑洞，是填不完的！现在他们天天看着一些离职同事的讨钱之辛苦，他们更明白，如果他们的这一天到来时，会是什么样一种状况。所以只会出现几种可能：

　　第一，躲着不出差，尽量不出差，少出差，少垫钱，试问这样还能更好的工作吗？士兵的枪都锈了，他还能打仗吗？第二，吃黑钱，尽一切可能为自己多搞点乱七八糟的钱，免得到时候哭都来不及了。所以这里的同仁们多半都有自己的小算盘，我非常理解他们。随便举几个例子：KA的手脚是最多的，公司的鉴督管理机制有很多漏洞。第三，在经销商方面，经销商打款提货说好每个月都会下发上个月打款的金额和提货的件数及提货的金额，但从今年三月份起，经销商未见一个对帐单，这让经销商不懂做第五季、健力宝到底是赚钱了还是亏钱了！而且，自提货物的车费说好给报，健力宝到现在都没有报销，合作伙伴手中有近几万元的车费了，这是一笔不小的数目啊。第四，公司说要做零售店的招牌，并要求两天之内必须找到200多家店。公司全体出动，冒着大雨在外面求着为店主做牌子，挑选的店的质量可想而知——绝大部分都是小破店。那时候说是一个月就给做好，所以人家把其他竞争品牌的店面招牌都给推掉了。这可好，这一等就是半年啊！可到了要做的时候，又强行砍掉了一半不做了，公司简直让我们把客户都得罪光了。人家都说再也不想跟健力宝打交道了，简直是骗子。别提能上货了，不把你骂出来就不错了。现在终于开始安装了，可由于拖的时间太长，有的店已经被竞争品牌做了或者自己做了，公司就把这责任要求业务员来承担，试想如果公司能够在一个月，两个月哪怕三个月内安装上，又怎么会出现这种情况呢？

　　我们的客户、我们的合作伙伴、分销商等，他们都被健力宝搞得很糊涂，真的。他们没有几个人知道自己有没有赚钱，赚了多少钱，亏了多少钱，赚在哪里，亏在哪里，无从知道，只有手中一本厚厚的提货单和打款的银行电子汇单！为什么会这么管理混乱呢？一个A8风情园，从六月份到签好合同，寄回总部，到现在才进行施工和落实，谁还会买你的帐呢？这在很多公园和风景区造成了一些不良的影响——健力宝不讲信用！

　　3、完成多少销量是以经销商打款数为准的，而不是以市场消化为准。所以有很大一部分货还压在经销商的仓库里，而下个月又要让经销商去打款，谁愿意？碍于面子，总得打点吧，这样，一方面造成经销商积极性下降，失去对健力宝的好感；另一方面，打款少了，让业务员的工资拿得少了，一个月才四百多的奖金，如果片区业务代表还要自已垫钱做业务，哪来的积极性？公司需要钱啊，太需要了，每个公司都需要，所以有时候这种渠道模式就像一种打款游戏，换着各式各样的花样尽量套经销商的钱。我们以前有个业务代表处主任常爱说一句，“没钱了，是吧，那就毙掉吧”，或是“他那点钱经不起折腾，赶紧换人吧”。在这种理念的操作下，一切的市场，一切的销量，都只是泡沫。不管销售了几个亿，这只是一个总的回款和总的出货，而我们的产品，通路上能塞的都塞得差不多了吧？但终端促销的资源有很大一部分却没有兑现！

　　比如，今年四月份的爆果汽铺市的陈列奖，到现在很多业务代表处都没有兑现，许多终端客户都有被健力宝、第五季、爆果汽玩了一把的感觉，这又是健力宝错棋一招。健力宝对经销商的服务就是分销，然后再分销，希望你打款。这是一种理想的状态，真正意义的分销极少。市场表现最能证明问题。因为公司有极大的销售任务考核，要想按正常销售进行这个工作是不可能，那您窜（货）吧，窜得越多越好，别给我惹事儿就行了。只要你打款，你就是健力宝的伙伴；不打款？你就看着自己的库存准备跳楼吧，因为我会抽走一切协助分销的力量，到时你这个伙伴就成了找不到地儿哭的人了。

　　还有就是帐目，我以前的职业经历从没有遇到过这种情况，我的客户不知道自己到底有多少余款在公司，有多少在途货物，没有准确的数字，只能估计。刚开始我真不适应，这样我怎么能让客户有信心做下去？不过后来习惯了，因为这一点倒是好，如果把帐给客户对清了，那客户会说，我还有这么多余款，你还叫我打款？你们健力宝是不是无息银行哦？所以不对最好，最多给我模糊数字，其他的在途总是说明天到、后天到，最大的笑话是半年都没到……

　　4、业务代表处主任、分公司经理换人十分快，让业务员摸不着头脑。睡了一觉后，第二天起来，你又会发现，换了一个主任了。这如何让业务员去开展工作，去做市场？大家都懂，业务员不能常换，但主任、经理又能常换吗？刚上手了解市场了，是要做计划如何操作市场的时候了，这下好了，一个文件，某某又调到其它的业务代表处去了。5、商场投入太少，促销品华而不实！在零售大商场的费用，确实少得可怜，不懂资源去哪了，连入场费，堆头费都囊中羞涩！有很多的促销想法很好，但一到了终端执行时却往往胎死腹中。其根本原因就是，每个地方的情况不同，所以每个地方得采用不同的促销方案。总部采取的统一策划有一定的计划性，但将在外，军令有所不受的啊。但没办法，不照执行，不批费用。

　　比如什么板凳之类的啊，手电筒啊，还有些对联啊，过年的促销品竟然过完年了才发到业务代表处。还不如把这类资源投入到广告伞和广告椅的生产上呢。健力宝是投了钱了，投了广告了，但造成的影响少得可怜，这让我们业务员在销售一线中无力面对竞争品牌的压力，常常有一种恨铁不成钢的感觉。每当看见一街都是竞争品牌的资源，大家的心真的好冷。

　　6、旗舰店的店牌问题。当时上面规定选址就只给两天时间，全业务代表处的人员停下手中一切工作，匆忙将旗舰店名单报到总部，这必然存在选址不适等问题。而且在装修过程中，店牌喷绘从广州统一寄过来，浪费那么多费用！为什么不在当地喷呢？而且寄过来的店牌长度和业务员当初报上去的有很大出入，这造成了返工，浪费了很多人力物力！旗舰店的陈列和装修不行，也就不足为奇了！！……

　　执行力差是很多内部人员包括竞争对手对健力宝营销系统的评价。我们不能将健力宝的营销人员一棍子打死，合作伙伴制下的健力宝营销更大程度上是系统的问题，而不是具体某个人或某群人的问题。在销售前线，既有为健力宝一心打拼的干将，也有损公肥私的耗子。有一位在江西某地任康师傅业务代表的销售人员在2004年12月揭露了一个非常令人吃惊的现象：在他所任职的区域市场，健力宝的销售人员把冰箱拉出去给了零售店后，却将收回来的押金放进了自己的口袋。还有在促销活动中，本来是买饮料有送水的，但是他们不送而是偷偷把水给卖了，所得的钱也装进了自己的腰包。这样的恶劣事件肯定不会是普遍现象，但是否也从另一个侧面反映出健力宝合作伙伴制下营销系统所存在的问题呢？

　　2004年5月，国内各媒体广泛报道，健力宝销售公司总经理、被誉为“可口可乐第一代培训师”的蒋兴洲率众多销售骨干弃健力宝而去。

　　事实上，根据内部所透露的消息，蒋早在此前的3月份起就基本失去了健力宝的销售控制权，被“晾”在一边了。蒋的离去除了个人创业等主观原因之外，健力宝连续下滑的销售业绩也是一个不能不提的原因。

　　2004年3、4月份，在沉重的费用压力下，健力宝不得不进行销售系统瘦身，对全国各地的营销机构进行裁减。2004年4月19日，健力宝以饮料事业部和销售公司的联合名义发布了《关于集团饮料事业部和销售公司职能整合和组织架构调整以及人员任免的通知》，对整个销售系统的组织架构进行了重大调整：

　　第一，将健力宝销售公司并入饮料事业部，并对原集团销售公司的各项职能进行整合和组织重组，销售公司作为一个组织系统不复存在，各销售职能部门打散成为饮料事业部的各职能部门。

　　第二，根据新的组织架构，进行销售系统重要人员的任免。

　　这次调整之后，健力宝饮料的销售大权归于健力宝的执行总裁、港人张金富的帐下。而蒋兴洲的离去，基本宣告了健力宝“合作伙伴制”的终结。

　　张金富接手销售大权后，并没有带来健力宝销售业绩的提升，反而是“王小二过年，一年不如一年”。在接下来的几个月里，健力宝的销售依然不断下滑，前线不断告急。健力宝内部甚至有传闻说，张海因没有明确反对张金富接手销售大权，最终导致销售业绩下滑而后悔不迭。

　　几个月的人事动荡，特别是连续拖欠营销人员工资、拖欠经销商货款事件更让健力宝虽然粗放但业已建立的营销体系即刻被打回“原形”。

　　如果要进行深层次的分析的话，很明显，合作伙伴制试图在可口可乐通路精耕、终端掌控的营销模式与娃哈哈掌控二、三级渠道的营销模式之间取得一种平衡，根本用意是希望能够既控制渠道，又掌控终端，达到“鱼与熊掌兼得”的目的。蒋兴洲用“经销商+销售团队”来概括该运作模式的特色。但后来的运作表明，合作伙伴制导致了销售队伍庞大，费用急剧增长，使财务与人力资源部门对此极为不满，强烈要求销售部门缩减人员，降低费用。实际上，以健力宝当时的情况，实不足以支持终端掌控的营销模式。分析其中的原因大致有五个方面：

　　一是健力宝的市场主要是在二、三级城市，而不像可口可乐以一级城市为主，要在短时间内真正“掌控”所有的终端并不是一件说到就能做到的事情，而是要经过较长时间的培育。

　　二是健力宝没有像可口可乐、百事可乐那样已经完成了全国的产能布局，无法以生产基地为中心进行快捷的市场覆盖。三是健力宝的整个管理系统没有很好建立，根本无法支撑“通路精耕”渠道模式。一方面销售队伍、费用庞大；另一方面在渠道控制和终端建设方面都没有形成自己的优势，似乎有点“两头不着边”。

　　四是健力宝缺乏一支像可口可乐、百事可乐，包括康师傅一样，可以有效执行深度分销的严整的销售队伍。健力宝的销售队伍很大程度上是“速成”的，这一支队伍的作战成员良莠不齐，加上内部管理系统的问题，其整体的作战力并不理想。

　　五是健力宝的品牌改造没有完成，占主导地位的“健力宝”橙蜜、柠蜜型饮料到底是大众型的碳酸饮料还是运动饮料？主导产品的消费者对象未明确，新品牌的市场拉力又不足。而且健力宝产品的市场优势是在二、三级市场，而不是一级市场。二、三级市场需要的是渠道的激励与控制，而不是由厂家覆盖的深度分销。

　　事实上，对蒋兴洲所管辖下的营销系统，健力宝内部高管层也早有微词。健力宝原负责人力资源的一高管曾表示，当初把可口可乐的销售模式搬到健力宝来纯粹是“弄巧成拙”，销售系统的管理可以用“松散”来形容，庞大的营销队伍，最高时超过5000人，投入大，回报低。消耗这么多的费用，换来的销售业绩并没有取得突破性的增长。让该高管尤其痛心的是，在高投入并没有产生高产出的情况出现后，相关管理层并没有进行反思、反省，从系统角度思考这一模式是否真正符合健力宝的状况。

　　2005年3月，可口可乐中国公司一位资深营销人士曾与笔者有过这样的对话：

　　笔者：健力宝此前有不少可口可乐的干将。

　　回答：从营销的角度看，就是他们害了健力宝，这帮人只是学到了可口可乐的形式,而不是本质!

　　……向左还是向右

　　健力宝的合作伙伴制一方面想达到“通路精耕”的目的，另一方面又想牢牢地控制渠道，最后是两头都没有抓住。健力宝作为昔日的民族饮料老大，现阶段的市场状况是：城市市场远比不上可口可乐、百事可乐、康师傅，而二、三级市场又被娃哈哈甩得远远的。显然，健力宝的市场状况及内部管理水平以及盈利情况根本无法支持其合作伙伴制。

　　到底什么样的营销模式适合健力宝目前的现状？这需要战略的智慧。

　　健力宝改制后，对原有销售模式的改造几乎是一项持续的工作，简单来看可以分为三个阶段：

　　第一阶段，改制后的销售体系临时重组阶段（该阶段就是被媒体广为渲染的“一举炒掉80%以上的原销售人员”）。

　　第二阶段，对某咨询公司提出的“合作伙伴制”认识与实施阶段，该阶段所提出的“合作伙伴制”其根本用意是希望能够既控制渠道，又掌控终端，达到鱼与熊掌兼得的目的。而这一阶段也是健力宝销售队伍急剧膨胀的时期。

　　第三阶段，是2004年3、4月份张金富接掌销售工作所进行的改革。该调整主要是对销售机构进行缩减，并对总部的组织架构进行相关的调整。

　　每一次的销售体系的调整都是整个运作体系的一次大地震，尤其每次调整都是从最高层开始。健力宝民营化后的营销模式改革基本上处于不定型和不断的动荡中，由此也造成了整个销售体系建设的不确定性和不稳定性，包括销售队伍、经销商队伍的士气、素质、战斗力，业务流程、制度、政策，甚至整个品牌形象都存有不确定性和模糊性。最终的结果就是销售下滑。

　　2004年4月，健力宝所进行的销售系统改革一方面终结了合作伙伴制运营模式，另一方面改革本身在组织设计上存在两个很关键的缺陷：一是把销售系统“打散”了。整个架构的最上端不是一个组织（销售公司），而是一个人（执行总裁），造成整个销售系统没有一个明确的组织归属，一个完整的业务流程因此被分隔，合力不够，沟通成本亦增加。而对领导者而言，管理幅度过大，再大的精力与能力也顾不过来。二是组织架构过于复杂。单一级部门有7个，而二级部门（不包括各销售分公司）有11个。当然该次销售系统的调整亦看不到对整个健力宝营销模式的探讨或有明确的规划，等于是缺乏营销战略的指导。

　　过去两年多里，健力宝一直在模糊的营销战略中不断地进行整个系统上的调整，从而消耗掉极大的资源（财务资源、人力资源、客户资源、消费者资源），这是非常令人痛心的事。在饮料竞争越来越激烈的市场状况下，“两乐”、康师傅、娃哈哈等均早已建立了自己成熟的营销运作模式，并成为行业的领导者，健力宝却因为内部的不稳定性而与主要竞争对手之间的差距不断拉大。

　　用战略性的思维来构建自己的营销模式并稳步建设有序营销体系已经成为健力宝未来几年中的一项极为重要的迫切性工作。健力宝未来的营销模式设计必须有一个长远的、宏观的战略性思考，否则又将陷入如“合作伙伴制”营销模式般看上去很美，实则不太符合“国情”的理想化状态中。