第九章营销—成功与失败（连载三）_新闻中心

第九章营销—成功与失败（连载三）

http://www.sina.com.cn 2005年05月26日16:35 人民网

3. 品牌：谁唱主角？　　一年推出一个品牌，第五季、爆果汽、A8，令人搞不清到底谁是主角，是“第五季”还是“健力宝”？但是，最艰难的时刻，支撑健力宝集团的还是“健力宝”。——— — — — — — — — — — — — — — — — — — — — 　　健力宝品牌的诞生　　1984年4月，一种叫“促超量恢复合剂运动饮料”研制成功了，但是它还没有一个正式的名称。其时，这种运动饮料的主人还是一家叫三水县酒厂的地方小国营企业，这家小酒厂已经有了一个叫“肄江”的商标，当然这个商标是用于其米酒产品上的。新运动饮料最初也很自然地使用了这个具有地方特色的商标。　　李经纬认为应该给这种具有创造性的产品起一个响亮的名称。为了给它起一个醒目而有意义的名称，参加产品研制的人员酝酿了很久。李经纬搞了十几年的体育，虽然此时已经离开体育界多年，但还是三句话不离本行。他提出，产品的名字应该与体育事业、人民健康、力量源泉有关。于是大家便顺着这个思路，将他的意思提炼为“健康的饮料，力量的源泉”。接着，考虑到这种饮料是运动饮料、保健产品，与一般意义上的汽水饮料截然不同，而当时的保健药品大都在后面加个“宝”字，李经纬认为这个“宝”读起来很响亮、有力。于是，这种全国首创的含碱电解质运动饮料就被命名为“健力宝”。　　一个驰骋中国饮料20年的品牌从此诞生。名称出来了，还要将它写出来才行。参与产品研制的陈新淦医生自告奋勇，请自己喜欢书法的哥哥将“健力宝”三个大字写在了一张宣纸上。三个遒劲的书法体“健力宝”一直延用至今。　　有了文字图形，商标的设计还是一个大问题。不同于后来很多企业采取公开征稿的方式，健力宝的商标图形是由当时公司的内部人员构思的。最后，李经纬请了三水县广告公司的专业人员将构思好的图形绘制成规范的图样，然后又拿回厂里反复讨论。一个醒目大方、颇有新意的商标图案终于由李经纬拍板定案。　　健力宝的原商标，是一个美术体的英文字母，是健力宝拼音的第一个字母。在图形的设计上被赋予了很深的涵意：“j”字顶头的点像个球体，是球类运动的象征；而下半部由3条曲线并列组成，像3条跑道，是田径运动的象征；从整体来看，那个字的形状又如一个做着屈体收腹姿势的体操或跳水运动员。整个商标体现了健力宝与体育运动的血脉关系。　　随后的十几年里，健力宝的商标随着健力宝的体育赞助而不断的深入人心，最终成就了一个中国最为知名的民族饮料品牌。多品牌之路　　在多年的市场征战后，“健力宝”主品牌已经在国内建立了无可匹敌的市场地位。但单一的产品毕竟局限性比较大，开发更多的产品是李经纬一直倡导和力主的事情。事实上，尽管张海接手健力宝后，创出一个个新品牌，但从产品的创新性来说，则都是李经纬留下来的“遗产”。　　成功地进行多品牌运作是李经纬的一个梦想。特别是在健力宝出现销售业绩下滑的时候，李经纬更希望通过多品牌的运作来扩大销售。1997年健力宝推出“天浪”纯净水，1998年又推出了“乐臣”可乐，2001年则推出“超得能”功能饮料（也即后来的“A8”功能饮料）。　　然而，这些饮料新品都没有给健力宝带来实质的销售业绩增长。对这些已经被打入冷宫的旧品牌，现在已经很难去追寻他们的踪影。即便是在健力宝历年的大事记里，也找不到这些新创品牌的成功研制或上市事件的记录。这太不符合健力宝一直以来的习惯了，因为连“迎新春文艺汇演在健力宝大会堂举行”这样的事件都会被列入年度大事记，没理由一个新品牌的推出在“大事记”里一点记录都没有。这是否说明健力宝对这些新品牌并没有投入足够的重视呢？一位健力宝的资深员工在分析这些新品牌为何起不来时，将原因归结于健力宝当时的管理层在品牌的投入上“缩手缩脚，不敢进行大规模的市场投入”，这跟张海的操作手法有天壤之别。　　李经纬时代，支撑健力宝的主要是健力宝橙蜜型运动饮料，而支撑橙蜜型饮料的又是俗称“罐橙”的330毫升易拉罐品种，而这些产品的销售又大都在二、三级城市以下的市场区域。　　从李经纬手里接过健力宝的钥匙，张海仍然坚持了多品牌的运作。不过，在品牌的具体运作上则几乎选择了一条“推倒重来”的道路。　　张海认为，只要“有毅力，就能出奇迹”。为此，他把“出奇迹”作为品牌战略的第一步。他的做法是大手笔推出不同于李经纬时代的全新品牌，并通过广告宣传来强化新品牌。在广告公司的帮助下，张海绕开“健力宝”这个老品牌，在极短的时间内另起炉灶推出一个全新的“第五季”。据称，“第五季”这个名称是广东省广告公司先后提交的十几个候选名单中一眼被张海看中的。张海希望通过一个新的品牌来改造健力宝陈旧的企业形象，同时借助新品牌切入运动饮料之外的领域。对品牌的推广，张海选择了高调行进的方式。这一年，中国国家足球队在米卢的带领下成功地打进2002年世界杯足球赛。2002年4月24日，张海在中央电视台世界杯广告投标中，以3100万元的最高报价夺得“赛事独家特约播出单位”的广告时段，健力宝一下子成为媒体的焦点。世界杯期间铺天盖地的广告攻势再加上成功的媒体宣传炒作，第五季一下子成为高知名度的饮料品牌，“今日流行第五季”的广告语一时成为街头口头禅。没有人去算过“第五季”在2002年的投入产出比，但高强度宣传下的“第五季”品牌获得了表面的一派繁荣，也大大增强了张海创立新品牌的信心和决心。　　2003年3月，经过一系列的秘密筹划，在成都全国糖酒春季交易会上，健力宝又推出了一个全新的品牌——爆果汽。爆果汽是一种含8-12%果汁具有刺激口感的碳酸饮品，健力宝将它定位为比可乐和果味碳酸饮料更健康、更有果味的全新饮品。为了迎合产品本身刺激的味道，健力宝将其塑造了一个颇为张扬的产品个性：创新、前卫、另类、大胆、让世人震惊；鼓励年轻人大胆地张扬个性，让生活充满刺激。　　其实，所谓的品牌个性都只是一些文字游戏而已。不过，爆果汽一反常态的黑色包装倒是让市场人士大大地吃了一惊，在中国过去20多年的饮料工业发展史中，使用易令人联想起农药包装的黑色瓶子，真是绝无仅有。这对健力宝来说当然是一种极大的冒险行动。不过，张海、蒋兴洲等人则对该产品似乎表现得信心十足。因为经过一年的市场体系重组，特别是第五季一年多的运作已经让健力宝拥有了足够的经验。迅速的产品铺市和大量的广告是张海、蒋兴洲的两把利斧。　　“让你一次爆个够！”是爆果汽品牌的广告语。在强大的广告推广攻势下，爆果汽在短时间内获得了很高的知名度。根据健力宝内部的市场调查显示，爆果汽的品牌知名度在被提示前达到了20%，提示后的知名度则高达60%，也就是说，短时间里有60%的目标消费者知道爆果汽品牌。这个知名度甚至与经销了多年的娃哈哈非常可乐都相差无已。独特的包装、品牌名称加上大量广告的效应，使爆果汽一夜成名，销量迅速爬升。2003年的北京首届中国国际饮料节上，爆果汽被评上最佳包装设计奖。而爆果汽产品本身也被誉为是“划时代”的新饮品。2003年8月，健力宝内部进行了一次品牌调查，在最喜欢的品牌中，“爆果汽”的得票率仅次于“健力宝”，高达33%，远比早一年出生的“第五季”要高。健力宝上下为自己的爆果汽品牌新创举而欢欣鼓舞。　　2003年12月，《新京报》与《南方都市报》联合举办“2003年度十大营销事件”评选活动，爆果汽的推出以高票当选，在该次评选活动中，对爆果汽有着极高的评价：　　以“第三代果汁”的名义，健力宝集团推出的“爆果汽”无疑成为2003年饮料市场上的创新亮点——它对准了12岁到25岁之间的年轻群体，大胆启用时尚酷炫的黑色包装，以其“果汁＋汽水”的新口味一举打破果汁市场和碳酸汽水市场的旧格局。自其上市以来，销量一直以倍数增长，成为健力宝叫板“两乐”的得意之作。　　这一评语，直接将爆果汽提到了叫板“两乐”的实力高度！　　爆果汽果真那么成功吗？外界谁都不会想到，答案却正好相反。　　爆果汽的推出曾经被认为是2003年中国饮料市场最大的亮点和创新。事实上，这种口味与包装非常独特的产品并非健力宝的独门创新，而纯粹是一件泊来品，它源自英国一个叫“TANGER”的品牌。如果有机会到香港或到英国旅游的人，一般都会看到这种与健力宝的爆果汽包装相同的饮料。　　反常的包装和大量的广告轰炸的确吸引了众多的消费者，尤其是年轻一族。2003年上半年，爆果汽的出货量也的确像坐火箭一样往上飞。简单的模仿创新让爆果汽寻找到了一个市场的空白点，也让健力宝的经营者对爆果汽未来的信心猛增。为了准备在下一年度大干一场，采购部门甚至采购了可以用一年以上的爆果汽原材料。　　然而，在2003年6月份销量达到一个顶峰后，爆果汽在后来的半年里又给健力宝划下了抛物线的另一端——其销售几乎呈直线下滑。由于口味出现偏酸偏苦的问题，以及产品的新鲜感降低，爆果汽在很短的时间内就遭到了消费者的抛弃。一次尝鲜后，大部分消费者就不再继续饮用。终端拉力的疲软使得健力宝已经拉紧的弦一下子无法收回。结果是可想而知的。　　健力宝一位销售经理非常痛心地说，本来爆果汽是一个毛利非常高的产品，但这下所有的努力几乎全部化为泡影了。而且公司为此背上沉重的包袱。具体情况是什么样的呢？该位经理透露说，到2004年8月底，爆果汽的产品库存量已达到613万箱，瓶子成品3万箱，累计达到643万箱。而库存的爆果汽专用黑色瓶胚数量达到2千多万支（500ML），折算为成品大约150万箱，折算金额则约为1320万元，如果做成产品的话，那么金额高达4950万元。　　2004年，健力宝通过推出新口味爆果汽，希望能消除掉消费者对爆果汽“口感不好”的印象，以重新吸引消费者购买产品。但效果依然不太理想，完全没有了2003年上半年的那种雄气。　　为了消化巨量的库存，健力宝内部人员冥思苦想，想出了个主意，准备在“第五季”品牌下再生个“儿子”，上马一种叫“能量可乐”的产品。也就是说，这种能量可乐是专为消化爆果汽黑色瓶胚而研制的。健力宝的一位品牌经理无奈地说，第五季推出能量可乐，根本就难以从品牌的角度思考问题，只能从消耗这批黑瓶的角度考虑。因此，能量可乐只能尽量不影响第五季品牌，不影响爆果汽，同时还要达到消化库存的目的。　　为了消化原材料库存而研制产品，这在饮料界似乎也是一件稀奇事，如果能量可乐推出后能够获得理想的销售业绩，那也算是歪打正着，似乎又可以创出一个新的市场奇迹。　　能量可乐原定在2004年下半年推出，但由于资金紧张等原因一直未能如期问世。事实上，在饮料业者看来，即便该产品能在2004年8月份推出，但也仅有不到两个月即进入饮料销售的淡季，健力宝又如何在淡季时间去消化这么多的黑瓶子呢？　　健力宝内部员工透露，代表三水区政府的“复产领导小组”接手健力宝后，2005年拟保留的产品中，爆果汽并不在其列，也就是说，爆果汽这个曾经一路疯狂的2003年中国饮料新贵，或许在2005年就将寿终正寝。爆果汽让健力宝栽了一个大跟头，损失惨重，健力宝在多品牌的道路上又多了一个“患难兄弟”。健力宝销售公司一位前副总经理感慨，假如是采取渐进式的策略推向市场，而不是采取“一夜暴富”的方式，爆果汽也许不会如此快的衰亡。“让你一次爆个够！”爆果汽的命运似乎真的应验了自己的这句广告语，爆完一次就足够了。　　除了第五季、爆果汽之外，张海主政时期，健力宝还推出一个叫“A8”的功能饮料品牌。A8实际上是李经纬时期健力宝“超得能”品牌的翻版，只是换了个名称而已。　　为什么要换成“A8”这个名称，包括健力宝内部很多人都觉得莫名其妙。后来在看了该品牌的一些介绍后，才知道取名“A8”是因为该产品包含了人体所需的8种维生素和矿物质，A代表了要争取第一的意思。“解身体的渴！”是A8饮料的广告语，与其品牌名称一样，让人略感突兀。　　相比第五季、爆果汽，A8甚至还来不及完全铺货，即被一浪盖过一浪的竞争品牌打回原形，甚至最后在健力宝内部也不为人所重视。2003年8月，一个主题叫“A8西游记”，口号为“带上A8，准备出发”的品牌推广活动在北京、天津、成都、海口、西安、广州六个城市推开，活动的地点是中国旅行社的营业处及终端零售网点。　　“A8西游记”并没能为A8饮料取得真经，2004年，中国的饮料市场掀起了一股运动饮料、功能饮料热潮，娃哈哈出了“激活”，康师傅则来个“劲跑X”，养生堂则喊出了“尖叫”，一个比一个声音来得大。从产品的研制时间来说，健力宝的功能饮料无疑是中国市场的“先驱”，但若论市场的反响，却远不如康师傅“劲跑X”、娃哈哈的“激活”。品牌主角之争　　健力宝、柠蜜宝、天浪、乐臣、超得能，是李经纬时代的五大品牌，真正存活的只有健力宝；相较而言，张海时期推出的第五季、爆果汽和A8，却是相对成功的，毕竟第五季、爆果汽在市场上都树立了较高的品牌知名度，“今日流行第五季”、“让你一次爆个够”等品牌广告语也都成为一时的流行语。　　不过，在多品牌的道路上，张海的做法遭到了市场人士的质疑。曾经担任过娃哈哈企划总监的尚阳在中国营销传播网上发表了一篇题为《第五季、健力宝，谁唱主角？》的文章，作者表达了对健力宝品牌建设的忧虑：“第五季”与“健力宝”之间的关系让人看不懂，第五季应该是健力宝的子品牌或者说副品牌，但给消费者的印象却是第五季试图替代健力宝；第五季没有对健力宝起到支持和互补的关系，反而是相互抵触。　　《健力宝》杂志在2004年第3期转载了该篇文章。该文刊出后，张海大为不满，张海批评杂志主编说，事情完全不是这样。健力宝的多品牌策略是没有错的，而且在各个品牌之间有明确的定位。　　张海的批评自然令下属大为紧张，而且部门的负责人甚至要对负责该篇文章的编辑采取罚款处理。对以第三方定位的《健力宝》因一篇外部作者对健力宝品牌运作表达了不同意见而要处理当事编辑的作法，充分反映健力宝在管理上的“人治”现状。当事编辑心里自然不服气，最后对此事的处理也不了了之。作为补救的措施，杂志随后在第4期刊登了一篇题为《健力宝，在多品牌的道路上快速前行》的文章。为了不让读者感觉迎合老板的痕迹太明显，该文还特意加了个编者按，强调文章是一个独立作者的来稿。　　尽管如此，《第五季、健力宝，谁唱主角？》一文的观点仍然在健力宝内部获得了较多的认同。健力宝的一位品牌经理承认，健力宝在实施多品牌策略时，的确没能像可口可乐、百事可乐那样建立起真正的主品牌与子品牌或副品牌之间的良好互动关系，而是陷入各个品牌似乎有各自的定位却又让人模糊不清的感觉。有品牌专家评价，张海在健力宝的多品牌运作失败的症结主要在两个方面：一是重蹈了李经纬的覆辙，没有对健力宝这个主品牌进行彻底的年轻化改造；二是对各品牌在实际推广过程中缺乏清晰的定位传播。颇有意思的是，2004年7月份，《健力宝》杂志在内部BBS上展开了一场“假如没有第五季和爆果汽”的讨论，有位叫“健力宝人”的员工第一个回馈说：“没有这两个败家的玩意儿，集中精力发展健力宝这个品牌的话，健力宝绝不会像今天这个衰样！”一位叫“LEANWAY”的员工则直言：“公司确实应该对过去的品牌策略进行反思，例如爆果汽为什么会昙花一现？A8为什么一开始就不成功？为什么健力宝饮料还会有如此多的拥趸？……” 　　2004年8月29日，接任健力宝总裁的祝维沙在接受《健力宝》杂志采访时也发出这样的疑问：可口可乐已经有100多年的历史了，你觉得可口可乐老吗？百事可乐老吗？这两个百年品牌在你们年轻人心目中是什么样的形象？而健力宝在你们心中又是什么样的形象？　　一份健力宝员工在给祝维沙的报告中，也对健力宝的品牌建设问题表达了深深的担忧：改制后，新股东以大胆的投入开始了新的多品牌运作，先后创出了“第五季”、“爆果汽”以及“A8”品牌。A8品牌自开始就是不值一提，非常不成功，而“第五季”、“爆果汽”在推出后都曾火过一阵，但最终归于平淡甚至是惨淡。第一，个人的总体观点是：健力宝搞多品牌运作是必须的，这是饮料产业竞争的潮流，而且这个潮流基本上不可逆转。第二，健力宝在品牌运作上的确是显得没有主次，或者说，没有真正把“健力宝”这个主品牌给运作好，其实这才是健力宝集团的一块真金！为什么这么说？1.去年在集团内所进行的管理系统与企业文化调查中发现，内部员工有一半表示最认可的品牌是“健力宝”。2.从外部来说，虽然健力宝这几年来已经落后娃哈哈、康师傅等品牌，但它还具有非常强大的市场基础、消费者基础。一是从健力宝目前的销售情况可以看出，二是从2004年6月28日世界品牌实验室的品牌价值评估也可以看出，健力宝的品牌价值高达112亿，而真正实力现已远远超过娃哈哈的50多亿！3.行业中的成功企业，如可口可乐、百事可乐这两大巨头都是主品牌带子品牌或副品牌，其主品牌就是“可口可乐”、“百事可乐”。这些成功企业的经验应当为我们所真正吸取。第三，我认为对第五季的规划也是需要仔细考虑的，第五季装了太多的产品，但是很多产品其实销售极差，根本不会带来利润，我们是否应该根据80/20法则来重新规划一下第五季的产品系列呢？我印象很深的一点是：上半年投资管理部曾策划搞一个“健力宝”水，而实际上原已有“第五季”水，在一个公司里试图运作两个品牌的同类产品，这有点让人不可思议，由此也可见在产品的规划方面我们存在着很大的随意性和缺乏严整的规划性。太多没有销量的产品生产出来，最终的结果只能是浪费了公司大量的资源。第四，我们缺乏对健力宝主品牌的重新规划。在民族饮料企业中，真正只有健力宝才撑起未来的民族品牌领导大旗。