第十章企业文化的困惑（连载二）_新闻中心

第十章企业文化的困惑（连载二）

http://www.sina.com.cn 2005年05月26日16:38 人民网

2. 一次企业文化诊断　　2003年8月份，健力宝开展了一次企业文化与管理系统的内部问卷调查，并进行了系统的分析诊断，高层极为认可。然而认可归认可，却不见行动。——— — — — — — — — — — — — — — — — — — — — 　　根据往常的工作习惯，笔者首先拟订了2003年下半年的工作方案，设想的年度工作目标是：（1）完成对健力宝现行文化状况的调查分析；（2）提炼健力宝适应未来竞争所需的公司文化框架；（3）拟订公司文化建设的整体实施方案并审计通过；（4）根据所拟订的方案完成分阶段的调整。在笔者的工作方案中，基本上执行的是咨询公司的通行工作程序：首先对健力宝进行企业文化现状的调查、诊断，然后根据诊断结果拟订文化建设框架，在这个文化建设框架内制订具体的实施方案并予以有力实施。根据这样的工作计划，企业文化中心首先启动了健力宝的企业文化与管理系统现状调查项目。经过近半个月的努力，一份长达120道题、涉及企业管理各方面问题的内部调查问卷拟订完成。该套问卷分高层管理人员、中层管理、营销系统、研发/生产技术部门和行政管理职能部门5个岗位类别，采取抽样不记名方式进行。从该年的7月15日到30日，发放内部问卷160份，最后有效回收了134份。在确定是否所有级别人员都参加本次问卷的问题上，还有一个小插曲，那就是所有的高层管理人员到底是否参加。在笔者的意识里，既然这是一份内部企业文化现状调查，健力宝所有的员工，无论是高层还是基层人员理应参加，而且，高层管理人员更应该全员参与，否则这将是一次极不完整的调查。缺乏高层人员参加的调查其实也是没有意义的，因为高层人员的意见是最重要的。认为高层管理者可以不参加本次调查的理由是，他们太忙了，怕影响他们的工作。两种意见分歧不下，最后将此事专门以内部请示的方式报呈张海定夺，在内部请示表中，特别列出了十几位高层管理人员的名单。张海最终的批复是：所有高层管理人员都必须参加本次问卷调查。如此，涉及各层面的健力宝企业文化内部调查才得以顺利进行。　　健力宝的体检报告　　虽然规定了问卷必须在7月30日前完成上交，不过还是有不少部门的答卷姗姗来迟，直到8月10日问卷才收得差不多。回收有效问卷134份，一份问卷120道题，而每道题至少有4个答案，这么算起来，光统计数据的工作量就大得惊人，以企业文化中心中可用的两三条枪，自然要耗费比较长的时间。根据统计，本次回收的调查问卷中，高管人员占129%，中层干部占3727%，营销系统占2812%，行政管理人员占3928%，研发生产技术人员占2015%。经过一个多月紧张的工作，一份完整的健力宝管理系统和企业文化诊断报告在2003年的10月份完成。诊断报告的主要内容分为健力宝企业文化现状分析、总体评价和建议三个部分。在具体内容上又分为员工对企业文化的认知度、健力宝企业文化基本评价、共同愿景与战略目标评价、管理系统评价（包含组织结构、管理团队、流程与制度、绩效管理、组织沟通五个子项）、品牌内部认知评价五个方面。与其说这是一次企业文化诊断报告，不如说是一次企业文化与管理系统报告，因为对健力宝管理系统的调查、诊断也是这份报告的重要内容。这完全是一次健力宝管理系统的全面体检。诊断的结果显示，健力宝的整个管理系统存在很严重的问题。我们来看看该报告中“员工对企业文化的认知度、健力宝企业文化基本评价、共同愿景与战略目标评价”这前三部分的内容。员工对企业文化的认知度如何？调查结果显示，健力宝的大部分员工对企业文化概念均有一个正确的了解，并且认识到企业文化在一个公司中是非常重要的，企业文化是公司能够持续发展的根本性影响因素。大部分员工也同意“老总”是企业文化的主要决定者，有什么样的老总就有什么样的企业文化。但是，大部分员工也同时认为，全体员工的参与对企业文化的形成具有决定性的作用。同时他们认为企业愿景的实现需要制度的保障，特别是激励制度和约束制度，而制度的贯彻执行需要培训及领导的身体力行，这样才能真正让制度成为员工的行为习惯。对什么样的企业文化是危险的，健力宝员工的回答是：没有企业理想，没有目标，没有核心理念，没有计划，没有活力；管理混乱，权责不清，赏罚不明；拉帮结派，各自为营，践踏制度，脱离组织；一言堂，趾高气扬；固步自封，自以为是，脱离实际，流于形式。什么样的企业文化是优秀的？员工的回答是：能够创造一种凝聚人心的核心价值观，并始终不移地信奉它，而且，这样一种企业文化是企业获得核心竞争力的根本法则；要有共同奋斗目标，能够共同努力，直至走向成功；以人为本、注重效率、尊重人才；每位员工都有主人翁责任感，将自身的命运与企业的命运紧密相连；诚信、团结、敬业、进取；奋发向上的团队精神、严谨合理的管理制度、员工有归属感和亲切感。如何形成优秀的企业文化？健力宝员工的看法可谓真知灼见：确立明确的目标，上下达成一致；建立共同愿景和价值观后，通过组织氛围的建立，塑造良好的工作环境，每个人都努力工作；具备系统的管理模式、优秀的制度保障体系；通过适当方式向员工传输企业价值观、发展理念；领导率先垂范，身体力行，增强上下透明度；*上层领导的带动+培训+良好、公正的制度。　　健力宝企业文化基本评价是什么？健力宝的员工普遍认为公司还未形成成熟的企业文化，但同时也普遍意识到企业文化对公司长远发展的重要意义。员工对建设优秀的健力宝企业文化的目标有共识，并渴望建立一个足以自豪的公司文化。企业文化建设已经成为健力宝未来发展的紧迫需要，而建立创新和开放的企业文化则是员工的共同心声。健力宝改制后的前两年，扭转了原来的市场颓势，品牌形象开始重新树立。这一变化使广大员工对健力宝品牌、对公司有了较强的认同感。但是，这样的认同感还有待进一步加强，特别是中层以下员工对健力宝的信心并不是很强，例如在提到健力宝的竞争优势时，有近49%的中层干部表示了不确定的意见，另有8%则认为健力宝没有什么竞争优势。公司内部管理已经成为员工反映最多的问题。例如，66.67%的高管人员、59.46%的中层干部、61.54%行政管理人员、85.71%的营销人员认为公司目前最主的问题是内部管理，其次是市场营销。报告强调说，公司内部管理基础的完善、提高将成为集团公司未来一两年内的一项重要工作，使公司走上规范化的管理轨道是广大员工的一项强烈期望，管理规范化是健力宝形成成熟、优秀的企业文化的必经阶段。如何评价健力宝的共同愿景与战略目标？张海进入健力宝后，提出了一个愿景：让世界尝尝中国的味道。这个愿景无疑非常远大，但是这个愿景还未成为员工的共同愿景。具体的表现是，在员工中，对张海总裁关于健力宝人使命的描述的认知度不高，其认知度呈现从高到低逐级递减的趋势。大部分员工对健力宝品牌的长远发展目标，即“做代表中华民族文化的企业品牌”表示普遍的认同度，并且认为健力宝的市场地位至少应该是市场的领先者而不应是市场的追随者，这说明员工在内心对健力宝发展成为领先乃至领导品牌具有高度的期待感。对品牌发展的认同度有明显的差别，83%的高管人员认为健力宝应成为市场的领导品牌，中层干部只有40%持这样的看法，营销人员则只有25%。对健力宝未来的信心也随管理层次不同由高到低呈递级递减的趋势。83%的高管表示非常有信心，中层下降为59.46%，行政管理为56.14%，研发技术人员为55%，营销人员则为35.71%。由此可以看到，在健力宝集团公司内，对企业愿景的认知度、认同度、信心度存在着离老总越远而越低的现象，说明老总的愿景未能在内部有效地传达。健力宝虽然有使命、愿景，但对使命、愿景还缺乏明确、简洁的描述，对企业愿景的传播还不够。同时，健力宝也缺乏愿景之下明确的经营理念、战略目标与具体规划，员工包括高层员工存在不同程度的迷茫，而且这种迷茫的负面能量呈隐性积聚之中，这一点从本次调查中非常多的员工认为最需要加强战略与目标管理职能的结果中可以体现出来。如何将愿景有效地传达至基层员工，增强员工对健力宝的信心，增强员工特别是基层员工对公司未来的认同感，是张海时期没有认真面对的问题。客观地说，以张海为首的健力宝管理层还是非常重视企业文化建设的、转制以后的健力宝通过新员工入职培训等各种途径明确、积极地倡导张海的企业文化理念，而《健力宝员工手册》的出台更被认为是健力宝的企业文化理念的结晶。　　这本2003年8月印制的精美的《员工手册》前面几页里，提炼了张海所倡导的一些理念，例如企业的共同愿景是“打造一个卓越的健康产业王国，让世界尝尝中国的味道”；企业的核心理念是“健康、利他”。张海要求健力宝的员工应该做到“在工作中学习，在学习中工作”，他认为“工作是最好的学习，学习是最好的工作”。张海对“健力宝人”的描述则是：　　分享　　快乐工作　　信自己，赢自己　　迎接挑战，创造奇迹　　真君子，好朋友，大丈夫　　自知，自觉，自量　　惜福，造福，享福　　但是，任何好的理念只有真正落到实处，并且一以贯之，才可能最后成为员工心中的信条。否则最后只能是一句没有任何吸引力的口号而已。张海所提倡的理念，他自己做到了吗？他所领导的管理团队做到了吗？其他所有的健力宝人做到了吗？健力宝是在按照张海所提出的愿景方向努力前进吗？张海为健力宝提出了伟大的愿景，虽然如上面所说的通过培训等相关途径进行了宣传，但是这一次企业文化诊断的结果表明，张海对健力宝的宏大愿景，并没有在内部建立起应有的共识。张海的愿景最多只停留在了健力宝少数高层人员脑海中。被锁进抽屉的建议　　此外，这份诊断报告还包括了总体思路和策略性建议两大块内容。　　总体思路是：第一，健力宝的企业文化还在形成中，中心的工作应是在明确的战略规划及具体实施过程，通过各项具体的管理工作去推动优秀健力宝文化的形成，也即在战略实施中创建健力宝优秀企业文化；第二，创建健力宝的优秀文化应将着力点置于创新（鼓励和奖励创新的行为）、实施权责管理（适当的集权与分权、权责明晰）、绩效（明确目标，绩效管理）、能力（建立支持战略的能力系统）；第三，遵循企业文化建设的基本路径，提出如下健力宝企业文化建设规划模式。　　而策略性建议则囊括了良好企业文化建树及管理规范化等内容。例如对健力宝的使命、愿景和理念等，通过组织内部职能部门成立工作小组进行语言上的加工、提炼，然后在内部开展广泛的讨论，把范围扩大到省外的子公司，包括宝丰酒业、郫县豆瓣公司等；而针对健力宝一直缺乏清晰的战略规划、总体发展目标不明确、内部员工包括高层人员缺乏方向感、同时也缺乏整体的工作指导性等问题，则建议在2004年开展健力宝集团的整体战略规划工作，在领导层面设置战略与目标管理职能，实施有效的目标与绩效管理；在管理系统方面，报告分别从组织结构、管理团队建设、流程与制度、绩效管理、组织沟通等方面提出了综合性的建议。　　最后，报告建议马上着手组织开展《健力宝行动纲领》的制订。2003年11月，诊断报告作为公司的机密文件呈送给了执行总裁以上的高层管理人员。这份报告获得了包括张海在内的高层的一致认同。12月15日，执行总裁张金富回复作为报告主要执行人的笔者：Thisisa very good report……I beleive we need to look at therecommendationsand draft an actionplan（这份报告非常好，我相信我们需要高度重视其中的建议并拟订一个行动计划。）　　根据原定的工作计划，在诊断报告出台后，将分别召开健力宝内部的高层、中层企业文化诊断报告讨论会，以期内部管理干部能够对公司的现状有一个全面、深入的了解，并在相关问题上取得共识。然而，不知何故，这样的讨论会并没有在张海处获得支持。而花费了相当精力做出的诊断报告最终也被锁进了健力宝高层人员的抽屉。