第十章企业文化的困惑（连载四）

　　4. 沟通难题与公司氛围

　　沟通为什么这么难？沟通成本太高，私人关系好，部门合作却难乎其难，这似乎是一种悖论，却在健力宝普遍存在，这是为什么？— — — ——— — — — — — — — — — — — — — — — —

　　沟通为何这么难？

　　2003年11月13日，健力宝大厦36楼会议室，健力宝20周年庆典活动方案讨论会在这里举行。根据部门的职责，这次会议本应该是由企业文化中心主持，但是最后主持人变成了人力资源部总监周庆丰，原因是企业文化中心总监不愿意主持这个会议。此时，离健力宝的20周年纪念日虽然还有整整9个月时间，但因为这是一次非同寻常的周年纪念活动，相关部门对此事非常重视。8月28日是20年前李经纬为健力宝定下的建厂纪念日。自1984年开始，基本上每一年都要在这一天前后举行声势浩大的纪念活动，从不间断。如果是遇5逢10的周年纪念，则会搞得更加隆重。例如，1994年健力宝问世10周年纪念活动，健力宝将庆祝的红旗插遍了广州至三水的高速公路。李经纬还邀请了2000多名海内外的宾朋莅临三水，聚集在健力宝大礼堂出席“健力宝问世十周年暨健力宝星命名大会”。10年过去了，健力宝的20周年纪念活动应该怎么搞？这一次希望能够得出一个基本的意见。为表示对此次会议的重视，集团营运总裁叶红汉亲自出席。这里要说的是，这次会议的后半段时间，不知道是因为什么事情谈起了信息的沟通问题。叶红汉突然神色凝重地对在座的人员说，为什么健力宝内部沟通这么难？为什么集团领导总是听不到下面的声音？不要说基层，连中层干部的声音都听不到？集团领导通过什么能够听到员工的声音？其实，在叶红汉发出这种感叹三个月前，张海在接受绩效管理咨询项目顾问采访时，已经提到了这个问题，健力宝的沟通成本太大！

　　健力宝两位最高领导所谈及的沟通难问题，在2003年8月份的企业文化调查中早已明确提出。在这份《健力宝管理系统与企业文化调查诊断报告》里，已经专门就健力宝的组织沟通问题作出了评价。这份报告明确指出，在健力宝集团，涉及员工个人之间的配合，大部分同事表示了满意、肯定的态度。谈到部门之间的合作、协作沟通时，则表示普遍的不满意，表明部门间的沟通很不顺畅，存在问题。整个集团在组织沟通方面存在很大的问题，具体表现在高层与基层的沟通不足，部门间的沟通不足，以及营销部门与集团公司存在较大的割裂现象，无论是集团其他部门对营销系统的认知度，还是营销部门对集团的整体认知度都较低。报告同时强调了组织沟通问题所导致的结果是，健力宝的政令不畅，高层的思想、思路、指示信息被逐层“截留”，基层信息无法全面、有效上传。同时，因为缺乏有效沟通，凝聚力受到严重影响。健力宝原信息中心总经理严日昌——澳大利亚籍华人，健力宝高薪从中国平安保险公司总公司信息管理部总经理任上挖过来的IT专家非常形象地画了一个金字塔，勾勒出健力宝内部所存在的沟通问题。他说，健力宝的组织就像是一个金字塔，领导处在塔尖，然后下来依次是高层管理者、中层管理者、基层人员，在不同层次的管理人员中间都有一层隔膜在阻挡着，同时在相同层次的管理人员间，也有一块帘子在中间阻隔着。他们之间相互很少往来，互相的信息不通畅，沟通的成本非常大。严日昌的说法有一个非常好的例子作为佐证。2004年初，当时的健力宝投资管理部正做健力宝上市的筹划，在某次会议上，投资管理部提出了此事，而健力宝一执行总裁级的领导则惊讶地说，“啊？健力宝准备上市吗？”连高层都这样，更何况下面的部门和人员。其实，就严日昌本人所在的信息中心都存在这样的问题，2003年底，健力宝准备实施ERP（企业资源管理计划），使用的是德国SAP的软件。这么大的一次投资，而且涉及到各个部门的工作，在健力宝内部却没有一次公开的报道。OA网上未见到健力宝实施ERP的信息，内部“机关刊物”《健力宝》编辑部也丝毫不知此事。与之相反，健力宝在此事的沟通表现让笔者想起了1996年美的集团实施MRP-II时，不仅召开了一次有各部门人员参加的大规模项目启动会，而且还在内部报纸上开辟了MRP-II专栏，专门介绍该方面的知识，报道进展情况。同时新闻版面也专门给予实施过程中的新闻特别通道，优先采用。为什么会这样？症结在哪里？根源在哪里？

　　其实关键在于健力宝的领导层：一方面，健力宝的领导者们自己把自己给封闭起来，把自己关在了象牙塔里面了，把自己给贵族化了；另一方面，领导者们没有在公司内部建立起有效的沟通机制，员工根本就没有良好的沟通管道，缺乏应有的能够畅通无阻、畅所欲言的氛围。

　　说到健力宝的领导者们贵族化，可以略举一例。从2004年起，在健力宝大厦上班的总监以上的高层管理人员，每天都会收到由总裁办送过来的一个小果盘，这个小果盘里的内容每次都不同。

　　同在一个办公室里，部门的同事每天看到有一个人享受着与众不同的待遇，在上班时间或吐葡萄皮或削苹果皮，这是一个什么样的景象？有位员工表露自己的心迹说：“每天上班时间透过玻璃看到领导在那里一边看电脑一边啃苹果，感觉真不是滋味，反正就觉得他们似乎高咱们一等。”

　　不知道健力宝大厦的高管们自己在上班时间口吐葡萄皮时，有没有想到自己正在与员工拉开距离？一个小果盘的背后是什么？是总裁办每天必须得有一个人花费几十元去水果店里精心挑选，然后回来再分盘，最后再一个办公室一个办公室地送。既浪费了金钱，浪费了人力，更造成了上下级员工之间的隔阂。作为一个在激烈的市场竞争中为生存发展而战的企业，需要贵族吗？一个有着贵族群体的企业能够真正产生强大的凝聚力去面对竞争对手的挑战吗？而“贵族”能够与“平民”达成有效的沟通吗？健力宝的高管们整天在喊着“沟通为什么会难！”“为什么总得不到下面的信息？”的时候，却没意识到问题的根源是在自己的身上。因为缺乏有效的沟通机制，因为健力宝的领导者们自身的沟通缺陷，导致健力宝内无法形成真正的共识，无法形成强大的凝聚力，也根本上影响了健力宝的整体战斗力。这就是组织沟通不畅给健力宝带来的影响。

　　在健力宝，沟通的难题一直困扰着从张海到最基层车间的每个人。沟通真的这么难吗？沟通其实不难。包括张海在内的健力宝领导者们，如果能够改变思维，在健力宝内推动建立良好的沟通机制，那么沟通的问题将迎刃而解。在对健力宝的文化诊断报告中，笔者提出了一个“建立全通道式的沟通结构”的思路。全通道式的沟通首先是基于这样一个认识前提：与员工进行充分的沟通对实现组织目标十分重要。然后提出了两点具体建议：让员工更多的了解公司的情况，哪怕是某些负面的信息，而了解是取得共识的前提；让各级员工拥有畅通的渠道反映他们的想法，并且能够直达公司管理层。针对健力宝的组织现状，笔者进一步分析，健力宝的规模越来越大，员工人数越来越多，沟通越来越难以开展普遍意义上的面对面沟通。但是现代网络技术的发展可以较为有效的解决这个难题，让集团领导能够听到基层的声音，基层也可以得到上层的指导与关心。笔者还特别强调良好的沟通对公司经营的好处，有效的沟通能够促使企业形成良好的氛围，能够有力促进优秀企业文化的形成，增强员工的凝聚力。实现有效的组织沟通有两个关键的因素，一是领导者们要有强烈的沟通意识，必须改变思维，避免把自己困在高高在上的象牙塔里，时刻想着要保持与不同层面人员的沟通。第二点是，一个人的精力和时间总是有限的，如果一个公司的规模越来越大，不要说上万人，上千人的规模作为领导者就已经无法跟每一个员工进行有效的面对面交谈。那么，这时候作为领导者必须建立一个沟通的机制，以实现信息在上下左右的顺畅流动。诊断报告为改善健力宝的组织沟通状况开出了三副“药方”。

　　第一副药方是：以电子网络为基础，建立内部公众交流平台，在全国范围内形成健力宝集团的内部工作与文化社区。健力宝内部的OA系统纯粹是一种单向的、点对点的沟通与传播，缺乏互动性，无法达有效的沟通。报告建议对现有OA系统进行改造，建立涵盖全国分支机构的内部网。2003年底，一位应届毕业生提出了建立内部培训网的合理化建议，于是在技术部门的支持下，健力宝的“培训在线”于2003年12月正式开通，培训在线有一个内部的BBS交流区，为员工的互动提供了一个非常好的沟通平台。但这个交流平台最后变成了纯粹的基层活跃员工的阵地，健力宝的领导层很少上去发表什么高见。因此，这个BBS并不是一个很有效的组织沟通平台。

　　第二副药方是：每年至少召开两次有主题的中高层干部会议，例如半年、年终工作总结大会等。健力宝的会议绝对不少，个别部门的管理者甚至整天陷于会议之中。然而，全集团综合性的会议却是少之又少，因为缺乏必要的会议沟通，不用说一般员工，甚至很多已经在健力宝工作了一年以上的中层管理干部连公司几个领导到底长得什么样都不知道，有时擦身而过却不知道刚才差点相撞的是自己的老板。张海、叶红汉、张金富等健力宝高层，在员工心目中颇有“神龙见首不见尾”的味道。关于会议的沟通，我们来看看美的集团的做法。美的集团是一家年销售额已超过300亿元的大型企业，在过去的20年里公司保持健康快速的发展。美的每年一定有两次全集团性质的大会，第一次是期中总结大会，第二次是年度总结大会，这两次会议说到底就是一种沟通会。例如年度总结大会，整个集团过去一年的经营状况、存在的问题以及未来的经营思路措施都会在这次会议上提出。通过这两次会议，集团和子公司的经营状况、问题、未来的经营方向以及责任目标等重大经营事项都会得到确认，同时通过内部的报纸、网站，所有员工也都能够清楚地掌握同样的信息。这就是非常好的组织沟通方式。第三个改善组织沟通的药方则是：公司高层领导应充分重视内部刊物，不断以第一人称向所有员工发出指导的声音。例如亲自撰写文章，接受内刊记者的采访等。国内成功的企业家无不充分重视企业内部刊物的作用，例如万科的王石、华润的宁高宁等几乎每期亲自动笔给刊物写文章，向员工传达自己的企业意图，而员工也因此知道了来自最高领导者的想法，在工作中自觉不自觉地以此为指导。沟通无所不在，但如果领导者没有在企业内部打造沟通的平台，建立沟通的机制，那么所有沟通都将是断断续续的，而从上到下所获得的信息都将杂乱无章。解决沟通难题，做到有效的沟通，需要企业的领导者拿出真心，真诚面对员工。同时，企业还要有公开自己的经营信息的勇气，能够勇于让员工掌握公司的经营信息。台湾统一集团有一个这样的观点，对同仁而言，如果公司就像个谜团，公司内便会百病丛生。资讯公开，能够缔造信任感，提高忠诚度，提供行动的资讯，创造自己当家作主的感觉，打破层级组织式的思考习惯，去除“奉命行事”的习惯，鼓励同仁更主动负责。没办法衡量的事，就没办法管理；没办法管理的事，就没办法改善。但健力宝能够做到吗？如果可以，沟通还有什么困难的呢？公司氛围

　　初进一个公司，你很快会感觉到这个公司有一种无形的东西似乎在牵动着你，影响着你的一言一行。例如你会感觉到公司的员工说话都是小心翼翼的，生怕说错了一句；在开会过程中，与会人员不会随便发表意见，发言的顺序是依据职务由大到小，或者是职位低的先说职位高的后说；在办事过程中，你可能感觉到每件事需要事前汇报请示，如此等等。这是什么？这就是公司的氛围。

　　2004年7月7日，一位从康师傅跳槽到健力宝的经理谈到了他在康师傅和健力宝工作的不同感受。他说，在康师傅工作人际关系简单，互相之间不用考虑太多，而在健力宝工作则感到压抑，人际关系复杂。

　　对这样的感受，在健力宝的很多员工颇感认同。《健力宝》杂志的创刊号一篇题为《企业文化的力量》的文章里有一个关于企业文化表象——会议推迟的情景案例描述：

　　公司组织一次会议，原定下午2：00开始，会议组织部门已经提前三天下达通知，并进行了电话确认。三天后的下午，会议组织者提前5分钟到达会议室，发现已经有几位同事坐在一起聊天了，接着陆续有参会同事进来。2：00会议准备开始，发现人未到齐，而其中一位还是会议的关键人物。为了不影响会议效果，会议组织者决定将会议推迟至人员到齐后开始。于是在等待的过程中，已到会场的人员开始找邻座聊天，或独自翻看工作笔记。大约过了半小时，最后一位迟到者在连声“对不起，有事担搁了”的道歉中进到会议室。会议人员全部到齐，组织者宣布会议正式开始。

　　事实上，这样的情景已不是一次两次，而是经常发生。这当然是一种不良的文化表现。大家可以想象，它的破坏力有多大？浪费时间自不用说了，更可怕的，是不良的示范效应。与会者会这么想，既然高层人员都可以经常迟到，那我们更无所谓了。于是会议迟到的现象被不断默许，浪费的时间呈几何级的递增。长久往之，不守时、办事拖沓的现象蔓延，成为企业的一种氛围。请问，这样的杀伤力大不大？

　　这样的情景或许可以作为健力宝内部会议的真实写照。健力宝有太多的会议都没有准时开始，经常无法按预定的时间开始，而迟到者往往都是最高领导者。2003年12月9日，在健力宝大厦35楼销售公司的会议室里，健力宝的几十位高层管理者一起共同讨论企业的愿景、使命等战略层面的内容。这次会议推迟了20几分钟，原因是等待领导的到来，几十号人在等待中等来了领导临时有事不能参加会议的通知。于是这种本该由领导参与并确定最后意见的会议因其缺席而开得了无生气。有一次健力宝销售会议，有位经理提出某品牌产品还存在大量的库存问题，希望上面能够予以重视并认真解决，主持会议的某负责人见状马上制止，要求这位经理不用说这些事情。于是大家形成了一个习惯，会议谁也不愿意直接谈存在的问题了。健力宝的会议经常是一些没有效率的会议，不敢真正暴露问题。试想，在这样的气氛下，能够让员工放开手脚去反映问题吗？谁还会为会议去认真做准备呢？谁还会每次都准时甚至是提前到达会议室呢？健力宝的很多领导是经常不看自己的工作信箱。2004年4月底，一份关于如何建立创新体系的访谈提纲发到了副总经理级以上人员的工作邮箱里，通知说相关人员准备在5月1日至15日期间进行专门的访谈。与某位总监确定了具体时间，然后访谈人员从广州赶往三水该总监的办公室，准备开始倾听时，该总监突然说：“实在对不起，还没来得及看访谈提纲。”访谈最终没有取得应有的成效。在健力宝内部，经常可以听到这样的说法：“×××的人”，“老健力宝人”，“招聘过来的人”。探听谁是谁的人已经成了内部很多员工的一种潜意识。大家都在猜想某某人是否与某位老板有关系，特别是一些担任重要职位的人，更是人们想探听的对象。因为不知道谁是谁的人，有时候在无意间可能已经伤害到了对方。“山头林立”是某位中层干部对健力宝内部人际关系的简要评价。因为顾及某人与某老板的关系，在谈工作问题时就得小心翼翼。久而久之就练成了一种压抑的人际交往心理，也就形成了一种压抑的人际氛围。在企业文化诊断中，有一个指标反映一个公司的开放性，即新员工在多长时间才能适应公司环境。健力宝的调查结果是，有40%的员工表示要一年多时间才能适应。有一位高级管理人员在回忆自己当年进入健力宝的情形时也承认，自己的确是过了大半年才逐渐适应了健力宝的氛围。他自嘲道，“像我这样在职场混了多年而且处于公司高级职位的职业人士尚且感到健力宝有一种难以融入的氛围，就更不用说其他人了。”健力宝集团企业文化中心总监纪文有一个观点：企业文化没有经过几代人或者说经过几十年的努力，是不可能形成的。这话对不对？应该说又对又不对。对的是，无论是优秀的企业文化还是不良的企业文化，它的形成确实是一个逐渐的过程；不对的是，企业文化的形成并非一定是一个漫长的甚至是几代人的过程。企业文化可以塑造，可以在不长的时间内形成或被破坏。那么，健力宝有自己的企业文化吗？健力宝当然有自己的企业文化，只不过是要以是否适应市场竞争的要求为标准在“良性”和“病态”之间进行评判罢了。李经纬时代的健力宝所体现的是典型的国企文化，大锅饭、平均主义、缺乏共同愿景、缺乏共有的核心价值观是其不良文化的突出特征，但是注重质量、注重平等的氛围却也是其企业文化中有利的一面。张海的入主彻底打破了健力宝的国企文化，那么他建立起了一个符合市场竞争需要的健力宝企业文化了吗？什么样的文化是优秀的文化？健力宝的员工已经为这个问题给出了答案。在健力宝员工的心目中，“确立明确的目标，上下达成一致”是形成优秀企业文化的前提要素，而缺乏共识，战略目标的迷失已经让健力宝在这一点上丢了分。同样，当我们用“建立共同愿景和价值观后，通过组织氛围的建立，塑造良好的工作环境，每个人都努力工作”这一条来对照健力宝的状况时，结果依然是失望。“山头主义”严重，需要花费大量的心思去照顾复杂的人际关系的组织氛围能够是一个好的工作环境吗？“领导率先垂范，身体力行，增强上下透明度”，每一个高层管理人员都可以不按时上下班，员工根本不知道公司最近在发生什么事，各位领导“来无踪去无影”，这样的情形能够让员工产生强大的向心力和凝聚力吗？领导都不能以身作则，基层的员工能够做得到吗？在健力宝集团的三水总部，有一个规模不小的企业展览馆，那是李经纬花费不少资金亲自指挥建设的。展馆通过大量的图片和奖杯、奖状及各界名人的签名实物展示健力宝过去十几年发展历程的辉煌印记。里面既有李经纬过去与各位国家领导人的合影，也有健力宝所取得的各种荣誉。2003年底，健力宝决定重新整修展馆，以反映最新的形象，于是，凡是有李经纬像的所有图片全部被拆下来扔到了一边。唯一保留下来一张有李经纬图像的是因为李经纬在人群中处于不显眼的位置，人们不大容易看出来。随后，一张印有张海大幅照片的很有气势的健力宝简介喷画被贴到了展馆第一块墙板的位置。2004年春节前夕，一位年龄大约在60岁左右，还是三水区政协委员的健力宝老员工带着满口的酒气和微微的醉意跑到展馆，指着张海的图像破口大骂，“你有什么资格把照片挂到这里，啊？……”张海下课后，听说他的图像又被人拆下扔掉了。新的接管者又开始了健力宝展馆的重修工作。