第十一章健力宝人（连载二）

　　2. 健力宝的用人万象

　　健力宝有一班精英，也有一班似乎是混饭吃的人，精干与平庸交织着。各路英雄走到一个屋檐下，各占一块地盘，缺乏融合，极大影响着企业的运作，也突出地显示健力宝在选人与用人上的种种缺陷。—— — — — — — — — — — — — — — — — — — — — —

　　从2002年到2004年的3年里，健力宝召开了4次非同寻常的中层以上干部大会。每一次大会，新主人都会宣布健力宝最高管理层人员名单并将他们介绍给大家。然后强调说，中层干部队伍将保持稳定。在局势逐渐趋于稳定后，则逐步进行更大范围的人员清理。在企业经营中，管理者最容易说的一句话常常是“人才是企业最宝贵的财富，有了人才，企业才有竞争力”。这些美妙的管理词句想必每个管理者都会说上一大套，但是这些人真的把人才视为企业最宝贵的财富了吗？他们真的是唯才是举吗？他们把人才引进后，真的发挥这些人才的作用了吗？各路人才真的已经在一个思维底下，朝一个方向前进而不是各做各的？“人才”二字仅仅5个笔划，最简单又最复杂。李经纬时代，固化的人才政策

　　创业时期的健力宝处于中国计划经济刚刚开始向市场经济转轨的年代，由于有了以李经纬为首的一批具有开拓精神的实干家而获得了“开天辟地”式的发展。在不断的探索中也逐渐锻炼了一支适应当时市场运作的队伍，用时下的话说，他们都是中国的“土龟”，靠自己摸爬滚打创出一条路来。不过，市场经济的发展总是呈现一种螺旋上升的态势。在这一过程中，竞争的复杂、激烈程度、获胜的难度也都在上升。这样一来，原本只要初段水平就可以取胜的好日子一去不复返了。要想获胜，必须要有七段、八段甚至是九段的水平才行。企业如何达到竞争所需要的高段位水平？一种途径是努力提升现有人员的水平；另一种途径是请来高段位的选手组成战团，通过这些带动整个队伍水平的提升。在健力宝20年里，可口可乐、百事可乐携其100年的市场运作经验进军中国市场，他们是全球饮料市场超一流的九段选手。健力宝从一诞生起就已经跟这两个九段高手同台竞争了。与这样的选手竞争，健力宝最初靠的是天时、地利、人和。然而随着中国政策的不断开放，这种“天时、地利、人和”已经不复存在，大家都已经在同一个起跑线上竞争了。这时候拼的就是企业的内在实力：资本和人才。李经纬时代的健力宝作为三水地方国有企业，执行着“本土化人才政策”，用人基本是“本地产本地销”。除了因为公关宣传需要引进了像李宁这样具有广泛的社会知名度或人脉关系的人，以及部分外地应届大学毕业生外，几乎清一色是三水本地人，缺乏全国各地优秀人才的加盟，严重束缚了健力宝的经营思维。

　　同处佛山的美的集团可以作为健力宝的榜样。美的最早是一家顺德北滘镇办企业，其实也相当于地方国有企业。美的集团过去在人才政策上有一句名言：“80年代靠广东人，90年代靠中国人，21世纪靠地球人”。美的集团根据不同时期的发展需要而不断地进行人才的引进升级，由此也推动了企业的良性快速发展，在不到20年里，营业规模由不到1亿元上升到超过300亿元。如果单纯从销售规模来看，1992年健力宝的销售额达到12亿元，而美的此时还不到5亿。虽然两个企业的发展有多种影响因素，但企业执行不同的人才政策必定在深刻地左右着企业的发展。经过十几年的快速发展，面对着越来越激烈的竞争，从1997年开始，特别是1998年经营开始下滑后，李经纬终于意识到了人才的重要性，在各种场合谈到人才的引进和培养问题。1997年7月李经纬接受香港一家媒体采访时非常郑重地谈到人才问题，表示未来“迁都”广州的用意之一就是希望能够吸引到企业所需要的人才。1998年6月，三水市政府就“增创健力宝发展新优势”问题专门召开了地、市两级政府要员参加的研讨会。在这次研讨会上，佛山市市长林浩坤提出了6个“支持”，其中之一就是“支持全力招揽人才，唯才是举，增加科技含量”。1999年8月28日，健力宝15周年志庆大会上，李经纬提出了“人才战略”的创新。他说：“随着广州健力宝大厦即将落成，把总部搬到广州，利用广州中心城市的地理优势和影响力，招聘各方面专业人才，充实管理和销售队伍……”但是，李经纬最终没能有效实施他的人才战略，在他的眼中，招聘人才只是为了“充实”而不是培养干部梯队。此外，李经纬似乎过于强调总部搬离三水对人才的吸引力了。地理位置固然是一个吸引人才的重要因素，但是人才战略的根本不在于总部到底是在哪里，而是如何创造吸引、留住人才的软环境，正确地使用和培养人才以适应市场的竞争和企业发展要求。在健力宝领导层里，长期以来是李经纬和他的“四大金刚”形成稳固的五人团，中层干部大部分是三水本地人，虽然自上世纪90年代后期招聘了一些大学生，但很少被提拔到重要的管理岗位。与美的“80年代靠广东人，90年代靠中国人”相比，健力宝直到2002年始终靠的还是三水人，人才引进和使用没能形成主流，始终没能实现人才“选、用、育、留”上的根本突破。张海，在人才引进和任人唯亲之间

　　健力宝的民营化彻底打破了国有企业僵化的管理体制，为人才的引进扫除了阻碍。在关键岗位上，张海进行了大清洗，原有的三水干部或免职或换岗，在很短的时间里健力宝的管理人员即由以三水人为主变为以全国各地的外地人为主。新主人，新的人才政策让健力宝一下子汇集了来自四面八方的人才。为了满足新的运作需要，健力宝通过各种途径包括从竞争对手处挖来了不少管理骨干，海归派、行业精英、管理精英，虽不能说人才济济，但这时的健力宝的确不乏高素质人员。例如IT总经理是一位在海外多年的澳大利亚籍华人，在进健力宝之前是中国平安保险集团的IT管理部总经理；原执行总裁兼品牌管理中心总监王友让是从广州康师傅总经理的位置上被挖过来的。健力宝的两位财务负责人则来自香港。而销售系统的一大批骨干来自可口可乐或康师傅。很短的时间里，张海网罗了大批的各方面人才。人才聚集的地方，理应产生巨大的能量。但是，健力宝做到高效了吗？真的产生集合的力量了吗？健力宝的用人到底是什么样的情况呢？没有统一的选人标准，需要大量人才时，能力挂帅，只看专业技能而不看是否适合健力宝文化及其他方面，各式各样的人都进来了；没有制度化的解聘标准，即使是管理人员的解聘也很随意，给员工带来不安全感；中、基层层面员工培养与整合无统一标准，一方面造成部分老员工未适应企业转制带来的文化转变冲击，表现得相对更保守，另一方面少数新员工带来的不良习气影响得不到有效消除。一位在2004年12月离开健力宝的高层管理人员甚至这么评价健力宝的人力资源管理：

　　健力宝有一班精英，也有一班似乎是在混饭吃的人，两种人交织在一起，精干与平庸交织着。各路英雄走到一个屋檐下，各占一块地盘，缺乏融合，极大影响着企业的运作，也突出地显示健力宝在选人与用人上的种种缺陷，还有山头主义，同工不同酬深深地刺激着很多人的大脑。

　　在健力宝，有很多的现象让现代人力资源管理者看来十分奇怪：一个部门内，有总监、总经理、副总经理等多个高级职位；在一般人看来，总经理应该是部门的负责人，但事实上不是，总经理只是个辅助管理的角色，甚至只是一个拿着相关待遇的头衔而已。例如人力资源部，有人力资源总监、部门总经理、副总经理，总经理实际上只负责培训，而副总经理也只是主要负责薪酬、绩效管理；健力宝个别部门甚至还出现这样的现象：除了总监，一般都会再设若干副总经理之类的职位，而原因主要是总监专业能力有限，需要配备一个助手，这个助手必须是能够真正“操盘”的，职位也不能太低，于是大量的副总经理职位产生了。本来一个部门内只需要一个高级管理人员，却因此无端增加了至少一个，人力成本上升也就不足为奇。因为多了很多非专业的高级职位，无形中又增加不专业的协调工作，从而造成沟通难度加大，沟通成本也随之上升。当然，极大困扰健力宝的人事任免的还有个别的“山头主义”现象，一个老板常常任用自己相信的人，不管这些人能否胜任。于是，内部形成了不同的“山头”，每个人只守着自己的山头就行了。工作往往不是以真正的结果为衡量标准，而是以自己所属老板是否满意为最高准则。山头主义限制了人才作用的最大发挥，也使得整个公司难以形成有效的共识，部门间协调难度增加。而且，据健力宝原人力资源部的员工透露，相同的职位，健力宝的港籍人员年薪高达百万元，而内地人士只有其20-30%。相同级别的岗位有如此大的差距，能够让人心服吗？从企业成本的角度考虑，难道这些高薪请来的人从事的工作本土人就不能做吗？前健力宝人力资源部的一位高管承认，在健力宝同岗不同酬的事实是确凿无疑，港人和内地人，亲信和非亲信在待遇上的差别非常大，包括薪资、配车等各方面不同的人待遇都会有所不同。

　　工资标准的双重待遇，深深刺伤了很多本土中高层人员的心。