以供应链构建中国企业的核心竞争力

　　§ 几个典型的例子

　　– 戴尔依靠直接送货迅速成为第二大的计算机系统供应商

　　– 惠普通过物流模式设计将激光打印机的成本降低了25

　　%– Intel通过提高包装密度将每年的运费成本降低了1亿美元

　　– 福特与供应商的供应链协作和通讯每年节约成本30亿美元

　　【编者按】全球物流进入供应链时代，供应链成为跨企业整合所有商业活动的管理集成，企业之间的竞争发展成为供应链的竞争。建立有效的供应链战略，成为企业不可模仿的核心竞争力。中国的企业必须适时引入供应链战略，才能在激烈的竞争中胜出。

　　供应链是跨企业的商业过程的管理集成

　　权威物流学者鲍尔索克斯教授总结了物流思想的发展过程。他认为，在20世纪50年代以前，企业物流强调的是运输效率；50年代，企业物流强调的是降低成本和提供客户服务；60年代，出现了综合外包的概念，企业寻求物流外包开始成为一种趋势；70年代，强调运作整合和质量；80年代，强调物流对企业的财务表现和运作优化的问题；到90年代，则强调物流对客户关系的作用和跨企业的延伸。物流跨企业的延伸，实质上就是供应链形态。因此，进入21世纪，供应链整合管理成为核心问题，就是一种合乎逻辑的演变。

　　因此，美国物流管理协会作为业界引领潮流的组织，也顺应了产业发展的趋势，更名为供应链管理专业协会。它把供应链定义为：供应链管理是联系企业内部和企业之间主要功能和基本商业过程、将其转化成为有机的、高效的商业模式的管理集成。它包括了上述过程中的所有物流活动，也包括了生产运作，它驱动企业内部和企业之间的营销、销售、产品设计、财务和信息技术等过程和活动的协调一致。

　　企业建立供应链的主要过程

　　按照美国供应链协会的企业供应链运作参考模型，企业建立供应链，涉及计划、资源、制造、交付、回收五个过程。

　　首先是计划。计划就是需求/供给计划与管理，均衡需求与资源，为整个供应链建立一整套完整的计划，包括资源、制造、交付和返回的执行过程，包括管理业务规则、供应链绩效、数据采集、存货、资产、运输、计划集成、规则性要求和执行过程，同时将供应链计划单位与财务指标协调一致。

　　资源，包括了原材料采购、外包等生产需要的所有资源。要实现资源储存、按订单制造、按订单设计、生产执行。资源的环节包括设计收货程序，收货、验货、转运原料、核准对供应商的付款等。对于按订单设计的产品，对没有提前确定的资源对供应商进行筛选和确认，管理业务规则，评估供应赏绩效，维护数据库，进行原材料存货管理，资产管理，进向产品管理，供应商网络管理，进口/出口要求管理，供应商协议管理等。

　　制造，指企业按库存生产、按订单生产、按订单设计等生产执行过程。其中包括设计生产活动，设计产品，生产及测试，包装，阶段生产，产品专到交付的过程。还涉及对于按订单设计的产品的设计、管理规则、绩效、数据、过程中产品、设备和设施、运输、生产网络、生产的规则的落实等具体内容。

　　交付，指产品由工厂到客户手中的过程。包括对于各种产品的订单管理、仓储管理、运输管理、和设施管理等主要活动，包括对于包括客户问询处理、报价、到日常运输、承运商选择的所有步骤的指令的管理，从收货、取货、装货到发运过程中的仓储管理，在客户处收货、验货和进行必要的组装，开具发票，管理送货的业务规则、绩效考核、信息、制成品库存、资产、运输、产品生命周期及进出口要求等环节。

　　回收，包括供应商对原材料回收、客户退货（包括缺陷货物、过期货物、多余货物）两个方面。成品回收是指管理退货的全部过程：从确认退货、制定退货计划、接受退货、验货、储存退货、换货或退款处理。具体包括管理退货规则、绩效、搜集数据、退货存货管理、资产管理、运输、网络的整合、退货规则的执行等环节。

　　供应链成为企业的核心竞争力

　　供应链的实质是物流管理深度和广度的扩展，供应链的主要挑战是整合供应商和客户资源。那么，供应链与企业的核心竞争力是如何相关的？因为供应链与企业财务指标直接联系：企业的利润率、收入、资金周转周期等主要财务指标，均与供应链直接相关。

　　今年来，物流与供应链管理发展过程中的一个人们话题，就是供应链绩效考量的问题。供应链绩效考量的目的，就是将供应链管理与财务表现的主要驱动因素连接，设定收入增长、盈利能力、资金利用率等主要财务指标，然后根据现实与目标的差距，作为寻找供应链过程、活动、任务提升的线路图，并与主要操作绩效指标对应。

　　供应链提升企业核心竞争力，主要表现在以下几个方面，

　　首先是成本的降低。普遍认为，中国物流成本占GDP的比例为20％以上。中国物流信息中心的统计，2004年中国物流成本为21.3%。相对美国的8.5%相比，我们的物流成本显然太高了。从企业角度分析，在制造业领域，美国和欧洲实施供应链管理和物流外包的企业，成本降低的幅度为7.4%,西欧为10.4%。

　　其次，是提高固定资产效率。实施物流和供应链外包，可以有效降低不良资产，提高核心资产的使用效率；

　　第三，缩短企业订单处理周期。订单处理是企业商务环节中的一部分，缩短订单周期，可以使整个生产周期缩短。按照美国供应链管理协会的统计，实施物流和供应链管理，可以使平均订单处理周期从6.5天缩短到4.3 天，时间缩短了35％。为在欧洲，订单处理的周期从从4.4 天缩短到 3.5 天，缩短了25％。

　　第四，整体库存减少。库存是企业物流成本的重要组成部分。美国企业物流成本的三分之一是库存成本。这部分往往背中国企业所忽略。实施物流和供应链管理，可以使库存成本下降7.9%(西欧)到9.4%（北美）。

　　第五，现金循环周期缩短。现金周期决定企业资金使用效率。按照法罗斯（Farris）教授提出的现金周期模型，在分析了戴尔和杰西潘尼的现金周期和美国主要产业现金周期过程中，他得出结论认为，现金周期缩短是企业效益提升的一个关键指标，而通过供应链过程缩短库存周期，是缩短整个现金周期的核心。北美和西欧的经验数字表明，供应链管理和物流外包可以使现金周期分别缩短19.6%和26.7%。

　　第六，服务水平提高。物流与供应链与企业的营销渠道直接关联。客户满意度关系企业产品的市场。根据美国供应链管理协会的统计，62.7%的企业认为，物流和供应链服务可以提高客户服务水平，增加产品的市场竞争力。