张瑞敏胡泳对话录（二）

　　胡：您所说的高层指的是各本部吗？

　　张：对，但本部对它下面的部门同样要做这件事情。只不过是不同级别而已，但都是这个思路。我自己的体会，这样的事情在中国企业很难做。中国企业不像外国的企业，经过泰勒的时代，然后经过马斯洛的那套理论，逐渐发展到了今天。中国人即便现在生活水平提高了，也没有人家那个素质。企业也是这样。现在中国企业最大的问题是，你还没经过那样的阶段就突然发展得很大。德国的一个经理见了我对我说：像你这么干的话就是累死也不会干好。为什么呢？“在我的企业里，定战略是我的事。但一旦定下来之后，怎样把它执行到位，有成形的系统一定会给我做到。而你既要考虑战略决策对错与否，同时又要考虑怎么样使每个人都把战略做对，后者本不应该是你做的事。”他说得不错，但是这对中国企业就是大问题。依我看，像中国企业家的这种干法，外国人不会干。原因在什么地方？第一，这样做太累。客观上讲，企业家已经到了比较细的地方了。微观管得太多，宏观很可能会失误。两者很难兼顾的。第二，已经做到很大的规模，再想做到那么细，也不可能实现。所以我想，中国企业搞那些大的并购也许是出于这种想法。已经不太好做了，我就干脆通过并购一下子解决。其实，我们倒也做过一些合资，虽然没有那么大的合资企业，但是我感到，如果你自己没有力量的话，人家一定会欺负你，不会做得很好。

　　胡：您是不是认为中国缺少一种整体的企业管理系统？

　　张：我觉得中国到现在为止并没有一个企业管理的思想，也没有一个自己的企业管理模式。美国有美国的企业管理办法，日本有日本的企业管理办法。你甭管是好还是不好，有问题还是没问题，它们都会在各自的范围里进行操作。还有一点，中国企业的外部环境不行。和欧美企业以及日本企业比较起来，两个方面差距很大。第一个是信息化体系，外部很难支持。第二个是企业的诚信问题，这其实是非常头疼的。在美国和欧洲做生意，我只要查你的诚信记录，好我就和你做，不好我就不和你做。在中国你却要靠自己的一种判断，甚至靠你的直觉。这个非常危险。分供方就是这样，在外国一定非常重视信用。在中国，有些分供方一开始也是非常好的，你给他免检。但后来发现，只要你给他免检，他一定糊弄你。他一定把好料换成坏料。这在国外是不可想像的，在我们这儿就司空见惯了。有一个美国非常大的公司最近找到我们，他说我把在中国的采购全部交给你们吧，我在中国雇佣的采购人员我都不知道开除几拨了。来了一个一看，过几天他就糊弄我，就吃回扣。再换一个还是照旧。他说我现在已经完全丧失信心了，没办法管理这些人。我就把整个采购这一块完完全全给你，你帮我做了算了。我觉得，中国的经商环境，信息化的程度可以再往上上，但是诚信的问题，可能会导致整个中国的工业都会出现问题。

　　胡：再造以后“三个流”的效果会不会造成有些部门的效益上升，而另一些部门的效益下降？您刚才说到物流做得比较好，那么商流、资金流是否可以一样评价？

　　张：问题倒不是说这个上升那个下降，现在的矛盾在于怎样在一个共同的目标下协同地来做。这个很难。我们一开始对商流、物流、资金流进行整合的时候，当然有点矫枉过正，就是每一笔业务都都划到相关的平台。这是因为下边过去各自作为法人在做的时候，出现过一些问题，所以必须要加以调整。可是这样一整合又变成只有各个平台自己说了算，资源独享，导致出现霸王条款。这就有点造成一统就死的感觉。虽然旧式的问题没有了，但是活力也丧失了。所以2004年开始强调，平台与平台之间都是市场关系。我们形象地说，物流啊商流啊都应该是飞机场，而本部、事业部是航空公司。航空公司服务态度好不好，和靠服务怎样拉到更多的客源，那是航空公司的事。但是飞机场如果不给航空公司提供跑道，或者提供得不及时，或者候机厅服务得不好，那是飞机场的问题。所以大家要各自把自己这一块来做好。

　　比如冰箱本部，冰箱这一块在国内、国际上的竞争力能够站到什么位置，那是本部自己的事。你就像一个航空公司一样，和国际上其他的一些冰箱公司竞争，这好比航空公司之间的竞争。但是飞机场，航空公司只能是用我们的。后来又发展到如果你认为这个飞机场不好的话，去找外边的也行。而飞机场认为航空公司不好，也可以找外边的产品。比如说，出口这块，由海外推进本部负责，如果它认为在外面定牌，会做得比海尔的产品本部更好，那它就可以问这些本部，能不能做到外面那么高的竞争力，如果做不到，我就不要你们的了，要外边的。这对本部、事业部的压力就非常大了。当然这些目前还在推进过程中。现在难就难在没有一个可以仿照的模式，只能自己在那儿不断地摸索，有的时候会比较困惑。

　　胡：也比较孤独是吧？

　　张：那是。这个孤独倒不是怕别人说什么，而是有的时候一下子会有一种没有方向的感觉。因为有的时候你想得很好，甚至构思了很多办法，但效果始终不理想甚至还倒退。这时候会觉得非常麻烦。包括一些大的并购，人家会说，你自己费那么大劲干什么，干脆找一个大家伙一合不就完了。但我始终认为，并不是那么简单。我们也接触过国际上很多公司，合作的、合资的都有，但是我觉得外国人中国人都是一个样。外国人有了问题也会强调理由，而且强调洋理由比你土理由更厉害，更富于理性。上个月我到我们的美国、欧洲公司那边去，我们雇佣的当地经理人，他们强调理由很厉害。有一个人是从惠尔浦来的，我们说明年一定要在哪一个产品上超过它。他就说那不可能，惠尔浦多少年了，海尔才多少年。我知道惠尔浦的数字是什么程度，海尔是什么程度。我们就和他谈了一天多。我们说惠尔浦当时还没有成为第一的时候，那个第一比它要厉害许多。那它为什么可以成为第一呢？因为它采取了和那个第一不一样的创新的路径。我们今天如果永远跟在惠尔浦后面，不要说超越它，连生存都不可能。我必须创新。如果你完全拿惠尔浦那一套来，我们也不可能成功。

　　所以说外国人有时也会强调理由，另外他也会观察你。如果你自己没有一套成熟的或者有竞争力的竞争模式的话，他不会瞧得起你，而且他会制造很多的障碍。我想无论如何，海尔自身将来肯定也会有一些国际上的购并啊，国际上的资本运作啊，等等，但有一条是我们至少现在还保持坚定不移的，就是必须要建立一种在国际上都具有竞争力的管理模式。没有这么一个管理模式，不管和谁合作，都会很难。因为如果你没有自己的非常有竞争力的管理模式或企业文化的话，和国外的大公司一合作，就只好听他的。但他那套文化也未必在世界上一定是最好的。

　　胡：我觉得从某种程度上来讲，您的市场链管理可以归结为一种评价的方法，或者说薪酬的方法。我现在特别想知道海尔员工怎样领工资？比如一个普通的员工，他的工资的领法可能是以前国内外的企业中都不存在的？

　　张：生产线上的员工有一个卡，这个卡吃饭的时候要用它，同时也可用于查阅他自己的有关资讯。在车间里就有一个电脑终端，往终端里一插就会显示今天他应该干多少，实际干了多少，干坏了几台。他损失掉的这一块对他来讲他应该承担多少钱，还有他实际得了多少钱，这些当天他就可以查阅出来。而且电脑里头很重要的一个项目是质量，插卡后会显示出来一个人一个月一共干坏了多少产品，给员工一个警示。电脑在显示的时候一定先显示警告，然后员工会看到里边具体的内容。这种方式既不同于有时候中国企业搞的简单的计件工资，又不像国外那种计时工资或是别的方法。我们希望通过这个办法显示出员工自己的能力来。比如他干了1000台，坏了5台；而按照他现有的水平，只能不超过1台。那么员工的问题就出在这4台产品上，他就要来研究。同时他的工艺员或是其他的设计师都要来研究这个问题。因为有的时候他干坏了不一定是他的责任，设计得不好啊，工艺不对啦，等等，都有可能。

　　其他的管理人员，我们按照市场的需要，分为三大经理，就是型号经理，即原来的设计师；客户经理，即原来的营销人员；产品经理，即各个产品本部在销售过程中对各种产品提炼一些卖点、提供一些服务的人员。这三类人完全跟市场效果挂在一起。这个挂在一起呢，中国一些企业也有类似的做法，比如销售出多少得到多少钱。有些企业虽然有这种做法，但最后并不成功，很大的一个原因有时候就在于只管结果。比如销售出去一台，就可以得多少钱，但销售这一台对我们的企业是否增加了价值，没人过问，所以有的时候就会降价来卖或者通过大户一下子把产品弄出去，但在商业环节上就挤住了。

　　我们现在要求必须能够为企业创造价值，在销售上，我们和别的企业一个最大的不同就是不搞简单的承包制，而是在所有的产品进货和销售完了以后，先算销售人员造成的损失，最后再算利润。所以，企业的损益表，一般有收入，有成本，有毛利，然后再去掉损失，得到净利。现在把一张企业的损益表变成一张个人的损益表。把损失提上来，提到收入这儿来。就是说，收入应该卖100块，你卖了80块，那我首先给你减去20块。而在一般企业，我叫你卖100块，你如果卖了80块，就按80块来算，这台算是卖出去了。现在我们这里不行。你虽然给我卖掉了，但损失了20块，这是降价损失，同时你在这个过程中又用了很多促销品，每一台可能算5块钱，就给你算5块；你还可能给我造成别的损失，有10块，那我就给你算10块。原来在企业的损益表里这一块是放到损失项目中的，现在我先放到上边来。你总共损失了35块钱，我会告诉你，你给我损失了35块钱，虽然你拿回了65块。有时候拿回65块之后可能还有利润，可能是1％的利润，但是我就不能承认你这个利润了。你已经给我亏了。一般企业往往是，你只要给我卖出去，一台多少钱，我就给你提多少钱。现在我们是经营的概念。你自己经营这些产品，我给你一共1000台产品，你必须给我卖出10万块钱来。你现在给我卖回来是7.5万，就不行。

　　胡：您对三大经理都是这套模式？

　　张：对。一般的企业不会有这个。一般的企业里，你是销售人员，我只管卖一台提多少钱。家电行业有些企业突然倒闭是因为什么呢？很简单，就是这样一个道理。你给了我1000台，假定是卖一台赚10块钱。我本身能够卖1000台，但不，我要2000台。我要2000台以后这个选择余地就大了，好卖。我卖掉1000台，每台提10块钱，我就拿到了1万块。这1万块个人拿到了。但对企业来讲，另外那1000台放那儿了，没人管了。要么是库存，要么是应收。销售人员哗一下把2000台都发给人家。反正2000台你给我1000台的钱，总是能收回一些钱的，最后就是应收和库存挤在这儿。他该拿的钱他都拿到了，但是企业完了，一个大窟窿在那儿，等它发现了再来处理的时候，已经不可能解决了。就是这么简单的一个道理。所以现在你要1000台要2000台都可以。但是如果你应该要2000台，你要了1000台，你把它卖掉了，那你等于给我差了1000台。你要了2000台，卖掉1000台，那里还有1000台也不行。销售人员的考核，我们定了一些指标，比如库存是否为零啊，周转天什么的，都在里面。如果你现在还没有卖掉你要的货，再要的时候，我的计算机系统根本就不支持，不会给你发货。这就有点像一个人就是一个公司了。

　　胡：这和海尔说的资源存折有关系吗？

　　张：基本上就是那么个意思。这跟真正的损益表有什么不同呢，比如库存，如果超期了，虽然在库还没有贬值，但我的资源存折就视同于你已经给我亏了。所以我就要给你减这个利。比如说，一台是100块，你给我多放了一天，我给你减去1块钱，但是你把它卖出去了，还是100块，虽然没有贬值，但是我视同于你已经给我贬值了，我在你的利润中就要给你减去。

　　胡：你每个人都要建这样的东西，计算起来会很复杂的。

　　张：很复杂的一个体系。这个体系不是计算机运作的复杂，那倒没关系。这点信息量计算机的存储一定是够了。复杂在什么地方呢？复杂就在于到了每一个人这个目标怎么会这么准确。这到现在为止也很难解决。就是说，对员工就像要求一个经营者一样，有投入，有产出。那么他到底应该产出什么？具体一个人，他可能是管着西单，或是大中。西单原来在我们这儿销售量很好，现在销售量不再像原来增长那么大了。那么给它定多少合适？到了大中，它原来可能卖得很少，现在上升得很快。那又给它定多少合适？如果你一刀切，就是增长20％、30％，那肯定不行。这是非常难办的一件事。

　　胡：这种成本会不会高于您实际获得的利益？您在企业内部如果按照这么细的市场机制来操作的话，至少和原来的那套交易成本理论是完全不一样的。您为什么有信心能够推翻原来经典的那套关于企业机制的说法？

　　张：如果不做的话，可能成本反而会更高。为什么呢？因为现在的企业，ERP系统你必须要上。中国企业都说ERP没用。原来他们对其寄予很高期望，都以为我自己的管理上不去，ERP上线之后就能取代管理，甚至出现国外的ERP公司来做，做完以后中国企业索赔人家的事情。他们会说，到现在我的管理没有提高啊？你给我做的这个算什么？但是企业要融进全球市场去的话，必须有这套系统。而如果没有具体量化到人的做法，不是把每一个数都搞得非常清楚以支持竞争目标，系统上去了之后无非是把手工记账变成电脑记账，没有丝毫用处，你的钱就白花了。但是如果用在市场链这套做法上面，我的ERP系统会充分发挥作用。换句话说就是，我先有达到我目标的流程，后有支持我流程的ERP系统。一般企业没有这个流程，没有这个组织变革，就是另外完全油水分离地建立起ERP系统，那有什么用呢！没有流程再造，钱并不会少花，都是一样的。我觉得从这个角度来看，大概成本不会增加太多。如果有增加的话，只是脑力上的增加。【1】【2】【3】 【4】 【5】 【6】 【7】