张瑞敏胡泳对话录（三）

　　胡：这样的东西可以说是个比较大的实验，而且您说在实验的过程中，也会困惑，也会迷茫。您觉得这个实验成功的可能性大不大？

　　张：我觉得应该是大。你要我说出很多理论上的根据我也说不出来，但我坚信一条：不管是谁，都希望得到别人的承认，特别希望得到别人对他价值的肯定。其实，每个人的潜在能量有多大都是无法估量的。问题就在于你可能开发不出来。一个普普通通的农民合同工，他也非常希望把他的名字变成铅字。如果企业真能开拓这么一个空间的话，我想员工都会把他们身上你想像不到的能量给释放出来。

　　但是大企业最大的问题就是它往往忽略这些。它往往感到某个产品就是某个人开发的，一开发出来全盘皆活了。别人的力量都会忽视掉。当然你不能否认，开发师、设计师的能量比别人要大几倍。但你也不要忽略了那些能量小一点的人。问题不在于谁能量大和能量小，问题就在于怎样使它们都发挥出来。我看再没有什么别的更好的办法。原来那种组织结构，一级管着一级的话，很可能最后变成一级糊弄一级，因为上级根本管不过来。而且信息化时代不像过去信息不对称，现在不仅是对称了，有时候可能是反过来的不对称，人家知道的信息比你更多。其实我觉得管理学上转来转去，什么X理论、Y理论、Z理论，最后还是人性的问题。到底是性本善呢，还是性本恶呢，还是别的什么？我觉得没有什么本恶本善的问题，就在于你造成什么样的环境，员工就会成为什么样的人。

　　胡：当然您的出发点是通过把人变成公司的经营者，以图开拓他们的能量和潜力，但反过来说，你这种市场链一环咬一环，每个人都会算自己的报酬，是不是也可能造成人际关系的紧张？和您原来的设想适得其反？

　　张：有可能。会造成我就是为我的市场提供服务，把自己的一摊弄好就行了。有的时候也可能造成损害了别人的利益，不管出于主观还是客观原因。这种情况实际上现在就已经出现了，是我们下一步要想办法来解决的。就是说，我把你那块挖过来，我损害你了，对我来讲是很好的，但是总体上完蛋了。已经有这个问题。

　　胡：那是不是说市场链也存在着一些副作用？

　　张：对。我们现在自己也在考虑它和团队精神之间怎么来处理。

　　胡：等于有一些新课题？

　　张：对。

　　胡：您的“三个彻底主义”是基于一种什么样的出发点？

　　张：这主要是为了使市场链更往前推进一步。比如说，目标上彻底的第一主义，当时搞了市场链之后，目标到了每一个人身上，大家都会找出种种理由强调，我的目标应该再低一点。像中央空调，前几年我们刚进去的时候，算是中国的空调企业第一个进入这一领域的。它的空间非常大，第一年就增长了200％。但很难界定这200％是大是小。比起我们的传统产品，增长是非常大的。负责中央空调的就觉得这个200％大得不得了，第二年再增长100％就不错了，也很高了。这就带来一个问题。中央空调可以和冰箱比增长率，冰箱才增长30％、20％，我比你厉害多了；冰箱又会说，我的量多大啊。我提出彻底的第一主义，就是要海尔人和市场比，必须争第一，不到世界第一，咱先瞄准国内第一。

　　这就是为了推动市场链，市场链的前提就是战略目标，战略目标如果没有竞争力，其他的所有东西都没有竞争力。彻底的成果主义，也是在做市场链的过程中，发现一些问题，有的人会把经过他加工或处理过的一些数作为他的成果，而不是真真正正在市场上的成果。所以用成果主义要求每个人都对着市场，每个人都为用户创造价值。比如说，设计人员，我们叫型号经理，本来以开发了多少新产品、多少产品投放了市场、赚了多少钱来考核成绩。现在不行。要看你为用户创造了多少成果。你开发了10个新产品，每个新产品赚了10万块钱，你是赚了100万。你完成了100万的任务，但是不够，为什么呢？因为一个产品不应该卖得这么少，它应该卖得更多，而且销售速度应该更快。按照这样的考量真正界定一个成果，你拿一个总体上完成的可能比较好看的数来说就不行。这一下子就改变了设计人员的做事方式，很多型号经理就要考虑了，我怎样更少地投入，更大地产出。而且这个成果要放在市场上检验。如果你这个产品虽然赚钱，但在市场上没有多大的竞争力，或是没有给对手形成什么压力的话，那就不能够算成果。

　　胡：您提到在做市场链的过程中也遇到一些新的课题，但给人感觉海尔对做市场链的信心是很坚定的。这是不是可以理解为，您有创造海尔式管理体系的想法？因为您刚才讲到，就管理办法而言，美国有，日本有，但是中国没有。是不是推动市场链跟您的这个想法是有关系的？

　　张：倒没有想到这层去。主要原因是我们和许多国际上的大公司接触过，我们和每一个公司接触都要想办法学习它内部的管理。我们发现，许多传统的大公司其实内部并不是非常有活力，官僚主义也很严重。只不过它们现在的某些产品可能利润率很高，掩盖了这些不足。比方说，有的美国大公司有26个层级，可能有十几万人。到了最基层，没有人会感觉到上边注意他。他就是个螺丝钉，无人理睬，所以他就缺少一个出口来发挥自己的能量。另外从管理理论上来讲，过去的理论可能也支持不了今天的信息化时代这样的快速变化。我们倒不是要为中国创造什么理论，我们更多地还是觉得可能只有用市场链的办法才能应对跨国大公司的竞争。

　　凡是和国外大公司讲到市场链，那些非常知名的大公司的领导者或市场人员都非常感兴趣。到洛桑去讲的时候，已经过了吃饭时间一个小时，听讲人的提问还在继续。最后会议主席说再不吃饭下午的会就要接上了，这才停下。听讲人都是EMBA学员,全部都是大公司的经理，他们提出很多很多问题。从他们提出的问题来判断，他们遇到的困难和我们现在遇到的是相似的。当然他们更多地想知道海尔具体是怎么操作的，员工个人的目标到底怎么定，损益表到底怎么做法。他就希望你这次告诉我，我回去可以马上实行。从这个侧面来看，我自己也树立信心了，觉得一定会行。不是说我一定能做到，而是这个方法的方向一定没有错。

　　胡：您没有仿照物，可能您在创造一个别人要仿照的海尔的独特体系。

　　张：如果要这么说的话，就是现在别人还不好仿照。原因在什么地方呢？我这一套方法可操作的非常细的东西还没有。不像日本推行全面质量管理体系，它有7种工具，有表格、直方图什么的。这套东西我们还不行。后边几年主要想解决这个问题。做到后面，不是说给别人怎么看，而是为了实现一个目的，即每进来一个新员工，经过几天的培训，他马上就会按照既定程序来做。或者说，在市场链的链条上，他进来那天马上就知道自己的上家是谁，下家是谁，我应该提供什么服务，我应该接受什么样的服务。海尔离做到这一点还差着很大的距离。

　　胡：这是不是说今后几年您可能要把市场链变得工具化？

　　张：对。你说的这个词很确切，真的想把它做得工具化。就像全面质量管理，它已经是工具化了，全世界都可以来学。但是，当年戴明提出质量管理、发明戴明环的时候，没人注意。戴明环在世界上推广不开，但日本人把它变成在世界上可以实际操作的一套东西，就完全不一样了。现在我们这个还有点像戴明环一样，更多地是一种设想和一种框架。

　　胡：假定说海尔能够在这方面取得进展，那么在您心目中这种中国式的管理体系的特点会是什么样的呢？

　　张：现在说中国的管理体系，好像是没有个定型吧。文革以前是照搬苏联。到文革的时候一切都砸烂了，什么都没了。文革以后的话是承包制，但承包制最后宣告失败。改革开放以后把农村的联产承包责任制搬到工业企业来，我在工厂也搞过这个东西。那就是拼设备，拼人力，拼产量，不管质量。最后设备也完了，质量也完了，所有的管理都完了，最后还是要退回来。工厂的情况，跟农村肯定是不一样的，因为生产单位不一样嘛。农村就是一个家庭，城市它是一个大生产。

　　胡：在那之后，中国的管理体系没有太大的进展？

　　张：我觉得确切说不是进展，而是在徘徊。承包制不行了之后，可能国家希望通过一些管理法来带动全局。先后推出什么“马胜利管理法”啦，什么“步鑫生管理法”啦，层出不穷的这些管理法。但结果都不灵。它们就像减肥药一样，可能看着当时好像有点效果，但是最终不行。减肥药永远不可能减肥，只有通过自己的强身健体和锻炼才能减肥。

　　胡：最近在管理方面您在看什么书？

　　张：最近看的比较多的就是平衡计分卡。

　　胡：是打算在海尔引进这个东西吗？

　　张：我在参考这个平衡计分卡。我觉得有些方面对我们市场链还是有一定的帮助。它是从财务指标开始，到客户关系，到内部流程，再到学习和创新。再一个就是预算管理。国际上也有一些类似于我们的这种思路，也会把它们拿过来。【1】【2】【3】 【4】 【5】 【6】 【7】